編者按：在全球市場競爭異常激烈、變化迅速的今天，企業(yè)的首席執(zhí)行官往往面臨巨大的挑戰(zhàn)。他們必須不斷磨練自己的能力，既要在市場中游刃有余，又要有能力挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。研究表明，企業(yè)迫切需要學習怎樣在全球范圍內(nèi)獵獲嶄露頭角的潛力人才，并對其委以各種挑戰(zhàn)，進行培養(yǎng)。而對中國企業(yè)來說，隨著改革開放以來第一代企業(yè)家逐漸老去，接班問題變得更為緊迫。許多企業(yè)都面臨從家族式管理過渡到職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變，因此，建立行之有效的領導者甄別、培養(yǎng)機制，就尤為重要。這篇文章所教的方法，雖然針對的是公司化治理完善的跨國型企業(yè)，但其中仍有許多可供參考的地方。

　　曲高和寡，位高孤寒，頗有道理。今天的全球商業(yè)氣候，變化莫測，競爭空前激烈。然而，有膽識有魄力、能夠帶領企業(yè)在嚴峻的市場環(huán)境中立于不敗之地的全能型領導人才，卻為數(shù)不多，寥若星辰。全球的企業(yè)，都面臨著嚴峻的領導人才危機。

　　這一點，許多企業(yè)的董事會都深有體會。因為在他們看來，很多最終登頂總裁寶座的人，往往還沒有做好充足的準備，率領企業(yè)應對未來的挑戰(zhàn)。根據(jù)博斯咨詢管理公司的年度調(diào)查，自1995年以來，全球企業(yè)的總裁年均更換率增長了53%，于2005年達到了15.4%。不僅如此，董事會更換企業(yè)總裁的頻率，比十年前增長了近三倍。1995年，全球有1.1%的企業(yè)主動撤換了首席執(zhí)行官，包括將其解聘或排擠出局；而到了2007年，則有4.2%的企業(yè)CEO遭到解職。對這一數(shù)據(jù)的進一步研究表明，這些企業(yè)CEO被迫下臺的原因，大多與績效表現(xiàn)無關。

　　2008年，博斯咨詢管理公司首次對企業(yè)的市值表現(xiàn)和CEO更換之間的關系進行了研究。該研究涉及2500家上市企業(yè)。結果表明，在過去兩年，企業(yè)的短期市值效果極差的企業(yè)——股票市值墊底的10%的企業(yè)，與解雇CEO之間并沒有明顯的相關性。換句話說，董事會并不會解雇未能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來效益的CEO。這個結論，對新上任的企業(yè)CEO來說，是個好消息，意味著他們有更多的時間來展示自己的領導成果。但是，其中也隱含著這樣的壞消息，那就是盡管這個CEO的表現(xiàn)不盡如人意，董事會仍無法將其更換，因為除此之外，再無其他合適的人選。

　　博斯公司與企業(yè)多年的合作經(jīng)驗，也證實了這一結果。面對CEO的更迭繼任，全球企業(yè)，準備都不夠充分，因為沒有一家企業(yè)在面臨CEO更迭之際，內(nèi)部已經(jīng)準備好一班合格的人選，隨時接任，承擔起企業(yè)領導人的角色。

　　啟動領導能力速培計劃(LEAP)，搶占企業(yè)發(fā)展先機

　　今天，大多數(shù)企業(yè)不得不勉強承認，自己的后備領導人才儲備缺乏。盡管大多數(shù)企業(yè)都有自己的培訓計劃，提高職員的表現(xiàn)和管理才能，但是企業(yè)并沒有破 解如何建立培養(yǎng)企業(yè)領導人的機制，因而無法培養(yǎng)出能夠帶領企業(yè)在跌宕起伏、競爭異常激烈的市場中求得生存并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領導人。

　　缺乏這一機制的結果，就是企業(yè)內(nèi)部的候選人，鮮有鍛煉的機會，從而無法獲得領導者應具備的領導技巧和能力。比如在一些功能性企業(yè)的企業(yè)組織部門，其內(nèi)部人員可能永無法獲得成為未來的企業(yè)掌門人所必須的全面管理能力，以及實際運作的經(jīng)驗。而在那些有著強大的CEO的企業(yè)，候選人則永遠無法走出現(xiàn)任CEO的影子，也沒有機會鍛煉自己獨特的領導才能。一旦企業(yè)到了戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點，比如需要重新思考企業(yè)的基礎架構時，沒有人能夠后退一步，以客觀的眼光，重新審視企業(yè)之前做出的所有重大決策。

　　這種情況下，企業(yè)應該怎么做？首先，建立一個可以創(chuàng)造更多機會對企業(yè)各個大小業(yè)務部門進行全面管理的企業(yè)架構。其次，也可以給未來的CEO繼任者委派一些遠離總部的挑戰(zhàn)性任務，使其能夠走出“強勢”CEO的影子，展露自己的才能。最后，還可以通過發(fā)起持續(xù)的戰(zhàn)略性調(diào)整變化活動，在企業(yè)內(nèi)成立一個長期的企業(yè)戰(zhàn)略能力更新部門，并委派未來的CEO候選人管理該部門。

　　但是，怎樣使這些舉措確保達到鍛煉接班人的目的呢？怎樣在企業(yè)的制度中建立并內(nèi)化這種領導能力的培養(yǎng)模式？或者，就像現(xiàn)實中常常遇到的那樣，怎樣讓企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的領導能力培養(yǎng)計劃運作起來，發(fā)揮作用，并輔之以適宜的培訓內(nèi)容呢？

　　可以這樣做：首先，對企業(yè)現(xiàn)狀進行快速準確的評估。其次，實施那些能夠快速修正的各種短期計劃，這些計劃可以先后執(zhí)行，也可以同時進行。最后，開發(fā)一套能快速并持續(xù)開發(fā)領導能力的企業(yè)流程和培訓內(nèi)容。

　　因此，評估、修復、轉(zhuǎn)變。這樣就可以快速完成我們所說的領導能力迅速培養(yǎng)通道(LEAP)。

　　第一階段：評估。


　　首先，對企業(yè)的關鍵領導人進行采訪，詳細了解企業(yè)領導集體的優(yōu)勢和不足。

　　所謂企業(yè)領導者，指那些人品優(yōu)秀可靠、洞悉行業(yè)情況、熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，具備戰(zhàn)略技能和企業(yè)管理技能，能夠帶領企業(yè)在市場上斬獲新的成功的管理人才。在企業(yè)中，這樣的領導者有多少？夠不夠？他們有沒有做好充足的準備，隨時應對突然轉(zhuǎn)變的市場條件？他們對于企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務需求，是否進行了獨立、客觀、充分的思考？對忽視這些戰(zhàn)略需求的后果，思考是否客觀充分？ 企業(yè)有沒有把對領導能力的培養(yǎng)和指導，納入企業(yè)CEO的價值評估？外來人才在該企業(yè)的工作是否成功？以及為什么成功，或為什么不成功？企業(yè)文化是否具有包容性，能不能客觀地肯定反對意見中的價值？或者能不能認可不同觀點的中肯之處？

　　在對企業(yè)現(xiàn)有的職務發(fā)展規(guī)定進行正式評估時，應當重點關注以下內(nèi)容：

　　·年度行政總結報告。確保這些總結報告由平級的管理人員做出，并且得到了員工的認可。同時也要區(qū)別對待其內(nèi)容。那些和藹的、一般性的評價是沒用的；報告必須是詳實的、具體的、可執(zhí)行的。

　　·個人發(fā)展計劃。把總結報告變?yōu)閭€性化的計劃書。 對不足之處提出糾正意見，設立目標做法和任務，并給予適當?shù)闹笇?。從中發(fā)現(xiàn)并推出具有潛力資質(zhì)的候選人。

　　·與業(yè)務計劃進行綁定。按照計劃書進行評估，不僅僅包括業(yè)務，也包括經(jīng)理。 明晰責任目標非常重要，但也一定要實事求是。既不能讓有些人蒙混過關，也要清晰界定每個人的直接管控范圍，按責任責罰。

　　·員工的潛力大小。注意避免對所有員工一視同仁。應區(qū)分并優(yōu)先對待有正真才學的個人。加快對這一類人的培養(yǎng)，讓其盡快進入全面管理的崗位。

　　·制定指標。在評估時，要注意關注一些超過最低評估標準的指標。比如，受評估者為其他員工的技能提高和發(fā)展前景，做出的貢獻有多少？

　　·薪資體系。運用策略，對短期薪資和長期薪資機制進行調(diào)配。說到底，員工拿多少錢，才做多少事。獎勵那些踐行承諾并實現(xiàn)目標的員工。對業(yè)績未達預期的員工，不能獎勵，而要多加指導。

　　苦于企業(yè)接班人繼任問題的董事會，很快就能看到，這樣的領導能力培養(yǎng)計劃，對于培養(yǎng)企業(yè)未來的接班人有多么的重要性。那么培養(yǎng)合格的企業(yè)領導接班人，企業(yè)的CEO及領導團隊需要怎么做？怎樣在員工入職之初，就早早發(fā)現(xiàn)其領導潛質(zhì)，并進行培養(yǎng)？

　　理想的企業(yè)CEO人選，應當兼具內(nèi)部人選對企業(yè)文化和上下關系的深悟理解，以及外部人選才具備的客觀視角與改變意愿。這一類人并非是不尋常或很少見的，只是企業(yè)必須去培養(yǎng)這樣的人。而能夠培養(yǎng)出這樣人選的企業(yè)，一定有著鼓勵多樣性、包容建設性反對意見的制度體系。而且這種能夠培養(yǎng)領導的企業(yè)，認為平級移動也是一種提升，因為這正是培養(yǎng)管理者跨部門綜合管理、打破獨斷、統(tǒng)籌指揮、協(xié)調(diào)全局能力的關鍵。

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