【億邦動力訊】網(wǎng)店管家創(chuàng)始人兼CEO劉義在億邦未來零售大會“新流量、新平臺、新增長”峰會上發(fā)表了《沒有數(shù)字中臺，再多的分銷渠道也只是賣貨》的主題演講。他認為，企業(yè)數(shù)字化有三個階段，第一個階段是目前正在進行的消費者數(shù)字化；第二個階段是電商ERP的階段，是后端的數(shù)字化，以承接前端的消費者數(shù)字化；第三個階段是將生態(tài)合作伙伴連接在一起的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)階段。

劉義表示，隨著直播等生態(tài)的盛行，轉(zhuǎn)化率變成一個非確定性的變量。他說，越來越多的品牌商和有前瞻性的企業(yè)在關(guān)注中臺建設(shè)，銷售渠道的數(shù)字化變成一個趨勢。他指出，銷售渠道真正數(shù)字化之后，商家對于物理的庫存和倉儲作業(yè)的需求將大大降低，而更亟需做的事情是將流量轉(zhuǎn)化成數(shù)字化的訂單。網(wǎng)店管家將倉儲合作伙伴、生產(chǎn)合作伙伴、供應(yīng)商等連接起來，通過生態(tài)的力量抵御前端的不確定性，使渠道商變得更有戰(zhàn)斗力、效率更高。大會以“上新”為主題，舉辦新流量峰會、新國貨峰會、跨境電商年終論壇、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)年終論壇四場大會主論壇；以及新消費趨勢閉門會、直播短視頻專題課、馬蹄社年終大聚會等一系列主題活動。

溫馨提示：本文為速記初審稿，保證現(xiàn)場嘉賓原意，未經(jīng)刪節(jié)，或存紕漏，敬請諒解。

以下為演講實錄：

劉義：
大家下午好，我是網(wǎng)店管家CEO劉義，前面的嘉賓分享的大部分是關(guān)于怎么引流、怎么賣貨的一些經(jīng)驗和思考。我們的位置稍微往后靠一點點，主要是幫大家解決“怎么把貨發(fā)出去”的問題。大家都知道，貨發(fā)出去了不一定能夠賺錢，后續(xù)還有一堆的成本等著大家。

我就從新流量的角度給大家分享一下我們的一些思考，因為這次的一個主題就是“上新”，其中一個關(guān)鍵詞就是“新流量”。聽到“新流量”大家很開心，因為能夠幫我們賣貨，但是新流量也帶來一些問題，我們今天說新流量繞不開直播流量，今天的會議當中嘉賓分享的，我看至少有3家提到了直播的事情。我們有一個用戶也是目前在直播領(lǐng)域最頂尖的其中一位，他每天正常情況下的訂單量只有兩三千、三五千。但是一旦做活動，訂單量可能一天就有七八萬的訂單量，甚至十幾萬。這次雙11有50多萬單。這就帶來一個問題。大家想一想，我是為每天三五千單配備20個倉庫的作業(yè)人員呢，還是為每次活動七萬單、八萬單的訂單量配備200個倉庫的作業(yè)人員？這就是他面臨的問題。當然比這個更嚴重的，是接下來的備貨的問題。

因此，在我們歡欣鼓舞地去享受新流量紅利的時候，也要考慮很多新的問題，包括前面提到后續(xù)的倉儲作業(yè)的問題，還有備貨的問題，還有一種情況就是低估了這個流量的轉(zhuǎn)化，導(dǎo)致超賣。最近大家有沒有關(guān)注一個新聞，就是這個小伙子也是做直播的，最后貨供不應(yīng)求，流量轉(zhuǎn)化太好了，備貨不足，竟然去偷，后來被抓起來了。庫存電商領(lǐng)域會誕生下一個“阿里巴巴”嗎？不管怎么樣，所有的商家賣庫存的時候都是不開心的，今天我從品牌商的角度分享一下，有些品牌商他們是怎么解決這個問題的。

有一家非常知名的傳統(tǒng)文具品牌，是我們的客戶。它在全國各地有數(shù)十家傳統(tǒng)的銷售渠道，就是以前傳統(tǒng)的代理商，而這些代理商這幾年也在天貓、京東紛紛開店了，這個時候相對于傳統(tǒng)的線下的銷售，線上的銷售不可預(yù)測，往往某個渠道一搞活動他自己的庫存就不足了，然后要向總部、品牌商調(diào)貨，導(dǎo)致最后發(fā)貨的周期非常的長。所以去年開始，這家品牌商在寧波建了一個中心倉，所有的銷售渠道部分品類已經(jīng)不再自己囤貨了。當銷售渠道有了訂單之后直接的發(fā)給品牌商的中心倉，中心倉直接配送到消費者。他之所以能這樣做，有一個非常重要的前提，就是這兩年我們的物流時效大大的提升了。一個包裹從寧波發(fā)到石家莊，跟從天津發(fā)到石家莊的時效幾乎差不多，能做到隔日達，甚至次日達，所以從消費者的體驗來講并沒有太多的差異。他這種做法一定程度上緩解了銷售渠道的存貨壓力。另外，品牌商相對于銷售渠道商更愛惜自己的羽毛，在服務(wù)上面會做得更好。

在這個案例當中，我們可以看到一個趨勢，我們一直在說銷售渠道的數(shù)字化，在這個案例當中，銷售渠道真正的數(shù)字化了，他們已經(jīng)不再有物理的庫存了，不再有倉儲作業(yè)了，他們要做的事情就是把流量轉(zhuǎn)化成銷量，轉(zhuǎn)化成數(shù)字化的訂單，其他的交給了品牌商。大家可以想像，當這家品牌商完成了它所有品類的這種模式的轉(zhuǎn)變之后，它的渠道就將會更有戰(zhàn)斗力，效率會更高。

我講另外一個例子，這是一家食用油的一個傳統(tǒng)品牌，它跟前面的案例差不多。他們的傳統(tǒng)的渠道也開始在線上賣貨。但是食用油大家知道，食用油庫存的調(diào)撥面臨的問題比前面的文具品牌更復(fù)雜，因為體積更大，重量更大，物流成本更高，而且更致命的是食用油有保質(zhì)期，如果不能夠盤活庫存，對于品牌商、對于渠道商都是一個非常巨大的壓力。他們做了一件跟前面案例不太一樣的調(diào)整。首先他不改變傳統(tǒng)銷售渠道的備貨方式，貨還是發(fā)到代理商這邊，只是當代理商的線上訂單超過了自己的備貨庫存的時候，將訂單發(fā)給品牌商，品牌商根據(jù)掌握的各個渠道商的庫存情況，將訂單進一步調(diào)撥到有發(fā)貨能力的分銷商這邊，讓分銷商去代為發(fā)貨，一方面幫助了銷售商消化訂單，另外一方面幫助了有庫存的代理商消化了庫存。之所以這樣做而不是讓分銷商、代理商之間直接發(fā)生這個關(guān)系，有它的考慮。他說我們這個品類不太一樣，因為我們有區(qū)域的價格保護，所以把這個訂單的調(diào)撥權(quán)掌握在品牌商的手上。

前面是從大的邏輯上給大家分享了怎樣通過信息化手段，通過渠道數(shù)字化實現(xiàn)庫存的共享，實現(xiàn)給代理商分銷商賦能，具體到實際的業(yè)務(wù)操作當中，有很多問題要解決，遠遠沒有畫一個流程圖那么簡單。首先具體到訂單的交付主要有這么幾個環(huán)節(jié)需要處理。

第一，銷售方要把訂單遞交給發(fā)貨方，或者是調(diào)度方，有可能不同的代理商用的是不同的ERP系統(tǒng)。怎么能夠整合在不同的系統(tǒng)實現(xiàn)訂單的調(diào)撥？另外發(fā)貨方怎么把最后的發(fā)貨情況、發(fā)貨狀態(tài)回傳給銷售方？還有怎么把庫存共享起來？因為我的發(fā)貨方、我的供貨商可能有十幾家，甚至二十幾家。最后我們之間怎么結(jié)算？這就是我們系統(tǒng)在具體的實際操作層面給他們要解決的問題。

前面我提到了超級網(wǎng)紅。他們做直播的，前面我提的問題，也就是他是為每天三五千單準備20個作業(yè)人員呢？還是為每天七八萬單準備200個操作人員？實際上他沒有倉庫。他把自己所有的貨品委托給幾家云倉去發(fā)貨，通過我們給他提供的網(wǎng)狀的分發(fā)系統(tǒng)，將他每天的訂單根據(jù)訂單量去分發(fā)到3家云倉去實現(xiàn)發(fā)貨。今天我們的標題提到的是數(shù)字化中臺，但是我們根據(jù)這兩年的觀察發(fā)現(xiàn)，越來越多的品牌商，越來越多的有前瞻性的企業(yè)，已經(jīng)不僅僅關(guān)注自身的中臺建設(shè)，他們看得更遠，他們開始建設(shè)自己的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。前面我們提到了，前端的流量已經(jīng)很難預(yù)測，有可能你想著今天能夠有10萬單，像雙11，但是最后可能三五萬單，有可能你以為今天只能賣兩千單，但是今天一爆發(fā)，賣個五萬單，在這種前端的流量轉(zhuǎn)化率不確定的情況下，我們單體企業(yè)是沒有足夠的彈性去消化更多的產(chǎn)能，我們的供應(yīng)鏈是很難做到柔性的。怎么解決這個問題呢？我們只有把我們的合作伙伴，把倉儲的合作伙伴、生產(chǎn)合作伙伴、供應(yīng)商，通過網(wǎng)絡(luò)把他們串在一起，通過網(wǎng)絡(luò)的力量，通過生態(tài)的力量消化、抵御面對前端的不確定性。

最后大家可能還是會有一個疑問，標題的下面，我自我介紹的時候都說我是網(wǎng)店管家的CEO，但是在PPT里面看到的是吉客云。這個跟大家解釋一下，吉客云是我們在網(wǎng)店管家的基礎(chǔ)上做的新產(chǎn)品。2002年的時候，我剛大學(xué)畢業(yè)一年，當時看到了電商行業(yè)的前景。雖然當時淘寶都還沒有開起來，當時只有ebay。作為理工男，唯一能做的是為這個行業(yè)開發(fā)一款軟件。我做到現(xiàn)在已經(jīng)做了17年了，頭發(fā)都做白了。2016年的時候，三年前我們意識到電商只是企業(yè)數(shù)字化的一部分。

我們企業(yè)數(shù)字化至少目前看它有三個階段，第一個階段就是我們現(xiàn)在大家在做的，消費者已經(jīng)數(shù)字化了。我們怎么用訂單的數(shù)字化去承接消費者的數(shù)字化？這就是電商ERP的階段。接下來企業(yè)已經(jīng)開始面臨第二個問題，我們后端的數(shù)字化程度不夠，已經(jīng)越來越難應(yīng)對前端的數(shù)字化。

舉個例子，這次我們雙11有很多用戶一天的銷量超過100萬單，發(fā)貨大家發(fā)的很開心。大家想一想，這100萬單如果消費者都要求開發(fā)票，你們的財務(wù)能夠在一周之內(nèi)開出100萬張發(fā)票嗎？據(jù)我了解，大部分企業(yè)做不到。為什么做不到？因為我們的財務(wù)沒有數(shù)字化。如果大家覺得這個例子太極端，我退一步來說。雙11已經(jīng)過去了一個多月了，大家的財務(wù)有沒有把雙11的賬算清楚？你們是不是真的精確掌握了雙11賺了多少錢？我們知道，100萬單貨發(fā)出去，10%到2%的各種退款、換貨。其實這對于大部分企業(yè)來講是一筆糊涂賬，之所以是糊涂賬，還是回到我前面所講的，我們后端的數(shù)字化。是因為企業(yè)內(nèi)部并沒有做好相應(yīng)的數(shù)字化閉環(huán)，不光是財務(wù)，還包括供應(yīng)鏈。

另外，我前面提到了，在前端實現(xiàn)數(shù)字化之后，供應(yīng)鏈這邊必須依賴于生態(tài)合作伙伴才能夠應(yīng)對流量的不確定性。因此，怎樣把我們的生態(tài)合作伙伴連接在一起、怎樣打造我們的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這也是接下來所有的企業(yè)必須面臨的問題。

這就是我們看到的第三個階段，就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的階段。我們新的產(chǎn)品基于對于未來企業(yè)數(shù)字化的這兩點思考，已經(jīng)做了快3年了，但產(chǎn)品本身還在打磨當中。已經(jīng)有部分用戶，包括前面提到兩個案例，因為在目前的市場上確實找不到能夠匹配他們這些需求的產(chǎn)品，已經(jīng)開始用我們的系統(tǒng)做實際的業(yè)務(wù)操作。

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