非常時期，如何管理供應鏈中斷風險

2020-03-06 09:21:19來源：作者：

引言

2020年，一場突如其來的疫情席卷中華大地。疫情帶來的影響不異于一場大的災難。為防止疫情的擴散，政府不得不采取封城、隔離、停產(chǎn)等措施。這導致很多產(chǎn)業(yè)的供應鏈出現(xiàn)中斷的風險乃至問題。

如何有效分析和預測供應鏈中斷風險，采取有效應急措施？本文用專業(yè)和實踐的視角給予意見。

供應鏈風險概述

許多可能發(fā)生的事件會極大地破壞公司正常運營，而傳統(tǒng)供應鏈風險管理依賴于對這些事件影響程度的了解。這種方法結合歷史數(shù)據(jù)對風險水平進行量化后，可以很好地應對一些常見供應鏈問題，比如供應商表現(xiàn)不佳、預測失誤、運輸故障等。

但在應對概率較低而影響較大的災難性事件時，比如卡特里娜颶風、2003年“非典”，或導致供應鏈中斷的突發(fā)事件，比如工廠失火、政治巨變等，這種方法就不起作用了。與這些罕見事件相關的歷史數(shù)據(jù)十分有限或者根本不存在，傳統(tǒng)方式很難量化其風險，致使許多企業(yè)缺乏相應的應變能力。這類事件會給企業(yè)帶來嚴重損失，即使精于管理的企業(yè)也難以幸免。2011年日本福島地震和海嘯給豐田造成的災難性影響就是例證。

為應對這一挑戰(zhàn)，我們通過電腦建模，對供應鏈進行數(shù)學描述。這種模型關注的是可能導致供應鏈中斷的各種因素（比如供貨工廠關張，或配送中心遭遇洪水）所造成的影響，而不是破壞產(chǎn)生的原因。這種分析模型不需要企業(yè)找出特定風險發(fā)生的概率，因為無論哪種原因造成供應鏈中斷，減輕受損影響的應對措施一樣有效。

重要供應商一旦出現(xiàn)供貨問題，比如說任何原因導致的長達兩周無法正常供貨，企業(yè)都可以運用這一模型量化由此帶來的財務和運營影響。電腦建模的好處在于可以輕松、快速升級。對于不斷變化的供應鏈來說，這一點至關重要。

福特汽車公司和其他幾家企業(yè)參與研發(fā)并試用了這種模型。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：企業(yè)每年在各個供應鏈環(huán)節(jié)上的開支，與該環(huán)節(jié)發(fā)生狀況導致的業(yè)績影響關系不大。對福特的案例研究顯示，最大的風險往往潛藏在看似不太可能的地方。我們將在文末具體闡述該案例。

事實上，傳統(tǒng)風險管理策略和簡單計算（如某一環(huán)節(jié)上的花費），通常導致企業(yè)領導者只會關注那些對產(chǎn)品差異化起重要作用且收費不菲的“戰(zhàn)略供應商”，而忽視低成本商品供應商可能帶來的風險。結果是，管理者采取了錯誤行動、造成資源浪費并致使公司陷入潛在風險。

我們將在本文中詳述這種模型，告訴企業(yè)如何用它來識別、管理和降低供應鏈風險。

恢復時間與風險指數(shù)

恢復時間（Time To Recovery，簡稱TTR）是新模型的一個關鍵指標，指供應鏈上的某一環(huán)節(jié)（比如供應商工廠、分銷中心或交通樞紐）遭到破壞后恢復到正常運營狀態(tài)所需的時間。TTR數(shù)值是依據(jù)對歷史經(jīng)驗的研究和對企業(yè)顧客及供應商的調查而定的。供應鏈各個環(huán)節(jié)的恢復時間可能千差萬別，不同環(huán)節(jié)構成的組合之間的恢復時間也各不相同。

這種模型將TTR數(shù)據(jù)與多層次的供應商關系信息、物料清單信息、運營和財務指標、在途及現(xiàn)場庫存水準及產(chǎn)品需求預測整合在一起。這樣，無論從單個環(huán)節(jié)，還是從環(huán)節(jié)類別、供應商、所在地或產(chǎn)品線方面，企業(yè)都可以詳細呈現(xiàn)整個供應鏈網(wǎng)絡。公司管理者可以根據(jù)需要，深入探討各環(huán)節(jié)，找出此前沒有發(fā)現(xiàn)的相關性。通過使用不同運營場景對應的TTR數(shù)值，這種模型能夠很好的應對不同程度的破壞。

分析中，我們每次從供應鏈網(wǎng)絡中去掉一個環(huán)節(jié)，記錄恢復時間，識別破壞環(huán)節(jié)帶來的影響，采取措施將影響降至最低，比如減少庫存、轉移生產(chǎn)、加快運輸或重新分配資源。根據(jù)最佳應對措施，模型能夠計算出，各環(huán)節(jié)對財務或運營方面的業(yè)績影響（performance impact，簡稱PI）。

企業(yè)可以選擇不同的PI衡量指標，比如產(chǎn)品損失、收入或利潤率。模型可以對供應鏈網(wǎng)絡所有環(huán)節(jié)做出分析，得出每個環(huán)節(jié)的PI值。PI值最高的環(huán)節(jié)（比如造成銷量或產(chǎn)品損失的環(huán)節(jié)）的風險指數(shù)（risk exposure index，簡稱REI）得分是1.0。其他環(huán)節(jié)的REI得分都以此為參照值（PI值最低環(huán)節(jié)的風險指數(shù)為0）。通過各環(huán)節(jié)的風險指數(shù)得分，企業(yè)就能輕易識別出哪些環(huán)節(jié)最需要注意。

模型的核心使用了常見的數(shù)學線性規(guī)劃，按照單個遭到破壞環(huán)節(jié)的恢復時間找出最佳應對措施。這種模型考慮了現(xiàn)有及替代性供應來源、運輸、成品庫存、在制品和原材料，以及供應鏈中的生產(chǎn)依賴性。

新模型的益處

此方法具有很多益處，主要包括以下幾個方面：

識別潛在風險

模型有助于管理者識別供應鏈網(wǎng)絡中風險最高的環(huán)節(jié)。此前這些環(huán)節(jié)通常未被發(fā)現(xiàn)或被忽視。通過對比各種方案涉及的成本和收益，企業(yè)可以采取減輕影響的措施。

無需預測小概率事件

對供應鏈網(wǎng)絡中可能發(fā)生的任何破壞性事件，無論原因如何，新模型都能夠找出最佳對策。這樣，企業(yè)就可以集中精力識別風險最高的環(huán)節(jié)，將其納入風險管理戰(zhàn)略的考慮范圍，減輕其影響，而不是試圖量化小概率、高風險事件發(fā)生的可能性。

找出供應鏈中的依賴性及瓶頸

企業(yè)還可以將模型分析用于制定庫存與采購決策，提升供應鏈網(wǎng)絡的強健度。在制定這些決策時，企業(yè)應考慮，如果一個為多家企業(yè)供貨的供應商中斷供貨，那么將會引發(fā)競爭對手之間的資源爭奪戰(zhàn)。企業(yè)通常會忽視這種具有跨企業(yè)影響的危機。為應對這種情況，企業(yè)可以與其他備選供應商簽訂合同。這樣既能夠幫助企業(yè)縮短恢復時間，降低財務影響，又可以在主要供應商出現(xiàn)供貨問題時占領先機。

促進討論和學習

運用新模型分析供應鏈時，管理者與供應商及內(nèi)部群組可以共同討論如何設置TTR水平的最低限度，一起分享縮短恢復時間的最佳可行措施。這樣，就可以將破壞帶來的影響降至最低。

供應商風險分類

該模型給企業(yè)提供了量化標準，按照風險水平對供應商進行分級。通過該模型生成的數(shù)據(jù)，我們可以從兩個維度對供應商進行分類：一是企業(yè)花在供應商上的開支；二是供應商遭到破壞后企業(yè)業(yè)績遭受的影響。通過對供應商的分類，來決定相應的風險管理戰(zhàn)略。

明顯的高風險

大多數(shù)企業(yè)在進行風險管理時會關注維度雙高的供應商。這些供應商往往為企業(yè)提供昂貴的產(chǎn)品部件。比如車座、儀表盤等，它們能夠在很大程度上影響消費者的購買決定及購買體驗。這些部件被稱為“戰(zhàn)略部件”，其成本通常占制造總成本很大一部分。事實上，這些供應商數(shù)量只是企業(yè)供應商的20%，卻占了高達80%的企業(yè)采購成本。

考慮到戰(zhàn)略部件通常來自單一供應商，減輕風險可行策略有：

與供應商合作，分析并降低風險；
獎勵部分供應商，鼓勵它們在不同地區(qū)建廠；
追蹤供應商的業(yè)績；
制定、執(zhí)行業(yè)務連續(xù)性計劃。

低風險

對采購金額低且財務影響較小的供應商，企業(yè)不需要為其耗費巨資進行風險管理。據(jù)研究，通過投資超額庫存，或制定附有違約金條款的長期合同，大多數(shù)企業(yè)可以有效地將這些供應商的風險降至最低。

潛在風險

許多企業(yè)受制于相當大的“潛在風險”。雖然這類風險中的供應商所占的采購額度比較低，但倘若遭到破壞，會對企業(yè)的財務造成巨大影響。然而，那些最精明的管理者往往將采購金額的高低與對業(yè)績的影響劃等號。他們能夠正確認識到供應鏈中“戰(zhàn)略部件”環(huán)節(jié)具有很高的風險，但卻忽略了低成本商品供應商的潛在風險。

傳統(tǒng)的風險評估忽視了這類供應商，認為它們對企業(yè)的產(chǎn)品價值作用不大。事實并非如此。這類低成本商品的供應通常由少數(shù)幾家制造商掌控，一旦供應中斷，將會給采購方造成巨大影響。比如，汽車制造商在O型環(huán)和閥門上的總花銷相對較低，但如果這兩個部件出現(xiàn)供貨問題，汽車制造商則不得不關門停業(yè)。

針對這類供應風險，企業(yè)一般可以采取三種應對策略：

準備超額庫存；
要求供應商多地建廠；
采取雙貨源戰(zhàn)略。

此外，企業(yè)還可以靈活地應對潛在供應風險。比如，百事裝瓶集團的系統(tǒng)靈活性（快速調整幾個工廠生產(chǎn)組合的能力），可以迅速對其供應商因附近化學廠失火導致供應鏈中斷采取應對措施。諾基亞產(chǎn)品的設計靈活性（使用標準部件）能很好地處理供應工廠大火引發(fā)的射頻芯片供應中斷。豐田汽車的流程靈活性（調整勞動力和流程），能就大破壞導致的剎車液壓調節(jié)閥供應問題提供解決方案。

案例研究：福特汽車公司

我們與福特汽車公司采購與研發(fā)部門的管理者凱斯·庫姆斯（Keith W.Combs）、史蒂夫·法拉奇（Steve J. Faraci）、奧列格·古斯金（Oleg Y.Gusikhin）、張東（音譯，Don X. Zhang）一起，用本文的新模型分析了福特汽車公司的供應鏈風險。我們做了兩種設想：

設想一：供應商的生產(chǎn)設備壞了，兩周不能運轉；
設想二：供應商必須更換作業(yè)工具，8周無法正常運轉。

福特公司擁有交貨前置時間較長的多層次供應商網(wǎng)絡、復雜的物料清單、緩沖庫存和可多條產(chǎn)品線共享的組件。即便公司約61%的供應環(huán)節(jié)遭到破壞，該公司也不會受到影響。相比之下，對福特公司利潤影響最大的是其中約2%的供應商。這些影響最大的供應環(huán)節(jié)也是年度采購額度相對較低的。這一發(fā)現(xiàn)震驚了福特公司的管理者。實際上，此前福特的風險管理者并沒將其視為高風險供應商。

在新模型的幫助下，福特能夠找出不需要風險管理者特別關注的供應環(huán)節(jié)（這些環(huán)節(jié)恢復時間較短，對財務的影響也比較?。贫ǔ龈嗟臑暮p輕計劃。這項分析結果幫助福特評估可采用的替代方案，化解影響較大的風險，優(yōu)化風險降低策略。比如，管理者認識到，與某個供應商相關的風險指數(shù)與該供應商庫存量變化息息相關。因此，福特設立相關流程，對這些供應商的庫存進行日常監(jiān)控。

2012年3月，整個汽車行業(yè)面臨“尼龍12”短缺問題。“尼龍12”是一種特殊材料，可用于制造燃料箱、剎車部件及座椅纖維。其主要供應商贏創(chuàng)公司（Evonik）位于德國馬爾的工廠發(fā)生爆炸，毀壞嚴重，導致公司6個月無法生產(chǎn)。這段時間里，福特和其他下游汽車制造商的生產(chǎn)都受到嚴重影響，被迫中斷。倘若福特的管理者事先運用了這種模型，發(fā)現(xiàn)這一環(huán)節(jié)的風險，找出其他相關的生產(chǎn)瓶頸，就能主動地與贏創(chuàng)公司合作，加快推進新加坡工廠的建設計劃。

與很多其他企業(yè)一樣，福特公司的供應鏈越來越全球化、越來越復雜，而且還在不斷擴大。這樣的趨勢會帶來更多潛在風險。福特必須找出這些風險并進行管理。有了這個模型，它可以迅速量化其供應鏈風險，找出有效的策略，減輕破壞帶來的影響。

注：本文摘自大衛(wèi)？辛奇？利維《供應鏈設計與管理：概念、戰(zhàn)略與案例研究》(第3版)

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