圖為 | 九軒資本創(chuàng)始合伙人劉億舟
來源 | B2B內參
近日，九軒資本創(chuàng)始合伙人劉億舟在產業(yè)互聯網雄鷹會做一場主題為“產業(yè)互聯網兩種切入方式（B2B和SaaS）：各自的機會和挑戰(zhàn)”的線上分享。近幾年，產業(yè)互聯網變革受到越來越多的關注，大量的創(chuàng)業(yè)者和資本涌入這個領域，本文針對產業(yè)互聯網范疇的B2B供應鏈以及行業(yè)級SaaS領域的模式選擇、發(fā)展困局、破局之道等底層邏輯問題提供了一些分析視角，希望對產業(yè)互聯網領域的創(chuàng)業(yè)者有啟發(fā)和幫助。今天要聊的這個話題很大，但我相信有很多的產業(yè)互聯網創(chuàng)業(yè)者還是非常感興趣的。我個人看待產業(yè)互聯網領域的項目主要有這幾類：第一是切“商流”，屬于商業(yè)模式的創(chuàng)新，比如說B2B，無論是撮合還是自營，解決的還是“商流”環(huán)節(jié)的信息不對稱；第二類是切“信息流”，最主要的形式就是SaaS，SaaS又分為“端SaaS”和“間SaaS”，前者解決企業(yè)或者門店內部運營的信息流問題，而后者解決跨組織的信息流問題；第三類是切“物流”，解決貨物流動和倉儲問題；第四類是切“資金流”，解決供應鏈金融相關問題；第五類是點上的技術創(chuàng)新，比如人工智能和物聯網在某個具體場景的具體運用；第六類是底層技術服務，比如PaaS、IaaS等云計算服務。第五類和第六類往往又被“嵌入式”運用在前面四類里面。今天不可能涉及以上所有的領域，僅打算就產業(yè)互聯網兩個最主要的切入角度（B2B和SaaS）和大家探討一下。傳統(tǒng)產業(yè)幾乎都是一個多級分銷的模式，產品從廠家出來之后，都會經過一二三級分銷商，最后到達終端。在傳統(tǒng)的獲客半徑或者服務半徑有限的模式下，這種多級分銷的模式是必然的，甚至可以說在對應技術條件下是一種效率最大化的安排，因為單個企業(yè)的客戶觸達半徑有限。所以傳統(tǒng)的產品分銷模式形成了一個所謂叫“大市場、小作坊；高毛利、低凈利”的特點，也就是說整個市場可能很大，但是單個企業(yè)的規(guī)模卻很小，但也有些經過長時間的經營，成為了一家“大作坊”；但由于缺乏建立有效壁壘的手段和抓手，單體企業(yè)的規(guī)模相對來說都不大（相對于整個市場而言），為了養(yǎng)活其自身體系的運轉以及其利潤預期，每個環(huán)節(jié)的毛利率（相對值）要求相對較高，但由于自身的運作效率并不高，其最終體現在利潤表上的凈利潤（絕對值）卻未必很高。很多傳統(tǒng)的行業(yè)都是這樣，比如眼鏡行業(yè)和服裝行業(yè)，很容易出現“一店盈、二店平、三店虧”的局面，規(guī)模越大，不一定就賺錢。原因在于傳統(tǒng)的連接效率低下，流通管道直徑在逐級縮小，多級分銷是必然的。也就是說它一定會有“一批、二批、三批”這樣往下分解的過程。用形象的話來講，叫養(yǎng)活了很多不該養(yǎng)活的人，行業(yè)服務產能過剩。當然，這個服務產能過剩是站在變革者的角度和“終極思維”的角度而言的。為什么通路效率比較低？是因為傳統(tǒng)行業(yè)。這也是傳統(tǒng)的分銷模式下，投資人或者創(chuàng)業(yè)者試圖去實現所謂的產業(yè)互聯網變革的出發(fā)點和邏輯起點。但是無論商流怎樣去集約化，物流的擴散有它的底層邏輯。我之前寫過一篇關于物流底層邏輯的文章（《九軒資本劉億舟：互聯網+物流行業(yè)發(fā)展演變的底層邏輯》），在這里面總結過物流的16字法則，叫做“主干優(yōu)先、分段運輸、分級集結、降維擴散”。相信大家不難理解，這里我就不展開了，感興趣的朋友可以參閱這篇文章。對每一個細分賽道的B2B來說，如果原有賽道存在效率被大幅度改進的空間，那么這個賽道就越是存在創(chuàng)業(yè)的機會。我們經常講產業(yè)互聯網變革的目標，就是“讓一部分人活得更好，讓一部分人活不下去?！边@句話說得很殘酷，在傳統(tǒng)的鏈路里面，由于大家處在“冷兵器”競爭的狀態(tài)，使得誰都沒辦法把別人擠出去。大家都處在一種“囚徒困境”，行業(yè)里面涌入了太多的中間貿易商，所以就把行業(yè)的通路費用抬高了。所以我們的目標是用文明的、沒有硝煙的戰(zhàn)爭把這些人趕出去，最終實現“集約化、扁平化、數字化、智能化”的高效供應鏈模式，但是，沒有集約化就不可能有扁平化、沒有數字化就不可能有智能化。產業(yè)互聯網變革的目標，不管是做B2B的，還是做SaaS，最終要實現的是降低行業(yè)通路費用，實現一個高效的連接。B2B供應鏈的變革，本質上是升級而不是顛覆。各種各樣的B2B其實都是想去實現上面的目標，有撮合、有自營、有SaaS。這幾年我接觸了很多的B2B項目，事實上當你試圖一上來就做全品類、全區(qū)域服務，試圖把傳統(tǒng)的批發(fā)商全部趕出去的時候，往往都是不成功的。當你想“強奸”整個市場，最后被“強奸”的是你自己。原因在于，當年高舉高打做撮合的時候燒了很多錢，最后發(fā)現不行，回過來做自營的時候也沒注意策略，結果發(fā)現規(guī)模越大越不賺錢。很多B2B項目早期都是不賺錢的，大家也不太在意虧損。因為是大家習慣了C端的“以終為始”式的燒錢打法，認為只要我未來能夠賺錢就可以。但事實上在缺乏訂單密度的情況下要保證用戶體驗，很多時候是要提高供給密度，也就是說你是要超前于實際的訂單密度，這也是B2C、B2B在早期階段燒錢的根本原因。很多B2B平臺，它的合規(guī)成本的到來要先于規(guī)模效應的釋放，也就是說很多B2B在早期階段，并不比傳統(tǒng)的貿易商更具有成本優(yōu)勢，因為它的規(guī)模效應或者是平臺效應還沒有完全充分體現出來。但是它的合規(guī)成本卻要先到來，并且平臺本身可能還要承擔很多的前期建設成本。如果平臺不是特別聚焦，你的采購成本可能比傳統(tǒng)的貿易商還要高。客觀上來說，傳統(tǒng)的多級分銷模式的運營效率在現有的格局下，其實已經到達極致了。當然這種極致指的是在現有的格局下，不代表它不是革命的對象。B2B要去改變這種現狀的路徑是先從撮合開始，但撮合提供的是一種弱價值，平臺無法捕捉商機價值而無法形成交易閉環(huán)，平臺被迫走向自營，但是自營在某種程度下又很容易陷入大貿易商的模式，規(guī)模越大越不賺錢。撮合與自營之間還有一種寄售模式（半自營或者聯營），既有撮合模式下的品類全優(yōu)勢，又有自營模式下的強交易管控優(yōu)勢，但無需要承擔拿貨的壓力或選品的錯誤。當然早期的時候，如果能夠躺著掙錢誰都不想站著掙錢。如果能夠站著掙錢誰都不想跪著掙錢，但現實情況是很多B2B跪著還不一定能掙錢。所以就回到一個問題，很多做B2B的人一上來就說，我給末端提供一站式采購解決方案，其實對很多不假思索的創(chuàng)業(yè)者或者投資人來說是特別容易躺坑的。我個人的觀點是，為終端提供全品類的一站式采購解決方案在早期絕對是個偽命題，除非你是挾下游客戶以令上游供應鏈，一上來就能夠做到讓上游在你這鋪貨做寄售（但在早期階段通常比較難，除非上游實在是銷售難度和銷售壓力特別大），寄售在某種意義上你是可以全品類運營的。還有一種模式就是我們所謂的代采服務，客戶要什么你去采購什么。所以，對于半自營來說，要么你能做推手，要么你做買手，以銷定采，下游要什么，我就給他做解決方案，我拿了訂單之后，再去找上游的供應商。如果你做純自營，絕對不要一上來就去玩一站式采購解決方案，因為這是一個遠期的目標，而你眼下馬上去實現，災難就來了，為什么？我們一般在口頭上說給末端提供“多快好省”的一站式采購解決方案，實際上，我覺得這個順序應該是“好省快多”，最后才是“多”，是在有效增長基礎上的自然而然的“多”。因為在自營的情況下有一個規(guī)律，我把它稱為之為“倒U型曲線”，即隨著SKU、營業(yè)面積、人數、總體銷售規(guī)模的上升，人效、坪效、貨效也隨著上升，但到達某一個拐點以后，其人效、坪效、貨效可能反而下降?！暗筓形曲線”的根本原因在于資產（商品）供給和訂單密度的錯配，SKU太多卻和客戶需求錯配，導致存貨周轉率等效率指標下降。所以自營B2B如果一上來就全品類、全區(qū)域、全通路服務，在0到1、1到10、10到100階段里，其效率反而比原有雖然多級但按照專業(yè)品類進行專業(yè)分工的分銷體系更低。原因很簡單，原來雖然有多級分銷，但是起碼它實現了品類的聚焦和規(guī)模效率。很多情況下，由于撮合無法建立真正的有效供給并形成交易閉環(huán)的背景下，很多平臺采用自營模式在早期如西班牙斗牛般橫沖直撞，但到了中后期往往會面臨規(guī)模越大越不賺錢的困局。如何破？第一，“金箍棒理論”——上達天庭、下抵人間，單品打爆、極致效率。什么意思？即先做窄品類，就如同孫悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那樣，先拉長（上達天庭、下抵人間），再變粗。“上達天庭”意味著在聚焦品類和聚焦品牌的原則下，B2B供應鏈平臺可以有資格越過原有的一批供應商，直接向原廠拿貨從而獲得比較低的采購價格，“下抵人間”意味著平臺服務商可以以比較低的價格直接服務于終端或者次終端。第二，三個聚焦：聚焦城市、聚焦品類、聚焦品牌。對上游聚焦品類和聚焦品牌，是為了提高對上游的供應鏈整合能力，對下游聚焦城市或區(qū)域，是為了提高下游服務體系的運作效率。從花錢效率的角度來看，如果不能同時兼顧寬度和深度，那么就應該優(yōu)先選擇深度。但這樣一來，平臺看上去就是一個披著互聯網和資本外衣的大貿易商，看上去不性感，所有很多項目就是為了追求所謂的性感而掉進坑里了。第三，打造核心能力，做供應鏈最終是要成為整個產業(yè)鏈的鏈主。所謂鏈主，有兩點核心能力：一、供應鏈整合能力（壟斷上游），對上游有很強的議價能力，同時下游對你有很強的依賴。B2B平臺要先做重后做輕，在某個品類上做的足夠重，成為這個行業(yè)一個“大動脈”的通道，甚至將來可以反向往上游去做貼牌，去包產能，因為我有足夠的下游分銷的能力。從這個角度來講，蘋果公司本質上就是供應鏈公司，雖然手機都是富士康生產的，但是富士康卻只能賺很小的一部分，因為品牌以及整個供應鏈掌控在蘋果公司手里。二、物流交付能力（服務下游）。不管是借助于第三方的物流供應鏈，還是自己去建倉，都需要訂單密度。如果有訂單密度，盡可能減少在下游交付上的成本，那么聚焦城市、聚焦區(qū)域，就是一個有效的策略。
所以B2B平臺要拒絕沒有質量的數量擴張，實現有質量的GMV。GMV的擴張如果不能有助于上面兩個核心能力的強化和鞏固，且又不能賺錢，那么就是沒有質量的。我發(fā)現很多B2B項目，基本上都是走到C輪以后才開始明白這個道理。等他明白過來再回過頭來開始把自營GMV收縮回來的時候，就碰到一個問題：頂著C輪的估值干了A輪該干的事，很多B2B企業(yè)走過的彎路就在這里。
在品類選擇方面，從微觀層面來看，以下幾個因素可以作為品類選擇時的參考：價積比、價重比、價姿比、價時比、ARPU值。價積比是指價格和體積的比值，價重比是指價格和重量的比值，價姿比是指價格和運輸姿勢要求的比值，價時比是指單位時間的價格值，ARPU值是指用戶每年貢獻的收入值?？偠灾褪钦f在這里面攫取相對比較好做的一些點，或者說你的投入產出比較高的一點。所以“以花錢效率”為本、以“超級連接”為綱，也就是說做B2B解決企業(yè)的入口問題，核心還是要為行業(yè)打造一個“河床更低”的通路。假裝賺錢都是沒有意義的！如果說在某個領域里面撮合本身不能成為盈利模式，但是問題在于說很多時候如果做純自營，依靠規(guī)模本身想快速把河床拉低，短期內也挺難的。原因很簡單，因為往往對一個動輒萬億的市場來說，單個企業(yè)一年做個100億的GMV，有時候根本起不到把河床拉低的效果。但是在這個領域里面，你最終是要成為一個“超級一批商”，能夠越過原有的一批和二批，直接向廠家拿貨，并保證比原有的一批拿到的價格還要低，但往往僅僅是依靠這樣的“超級一批商”的地位并不足以形成“插樁”和壁壘，因此，對于自營B2B來說，除了做大規(guī)模以外，還應當從技術、服務等方面建立有效的抓手，從而增強平臺對上下游的黏性。所以盯住訂單密度是早期創(chuàng)業(yè)公司保證花錢效率的關鍵。有時候過分下沉也是一個坑。比如說某食材供應鏈的公司，最早下沉到菜市場菜販子和餐館，最后發(fā)現訂單密度依然不夠，所以最后他上收一層服務于次終端（比如農產品批發(fā)市場的那些檔口），規(guī)模做大以后繞過一批二批，甚至往后走進一步去整合上游的供應鏈、生產端。有時候，拿錢越多的公司越容易犯常識性的錯誤。商業(yè)模式的本質是求面積的游戲，我經常說商業(yè)模式可以分為三種：“深井”、“水庫”、“淺?！?。對應到B2B供應鏈領域來說，自營就相當于是一個“深井”，比較窄但比較深；半自營就好比是個“水庫”，寬度和深度居于中間；撮合就好比是個“淺?！?，寬度很寬但沒有深度。要成就一個有價值的商業(yè)組織，就是要看你從哪種模型切入，其最終的面積可以做到多大？顯然，通過前文的分析，對于B2B供應鏈來說，“淺?！蹦Ｐ惋@然難以實現對價值的強管控，因而難以獲得有效的盈利模式。對于“深井”和“水庫”到底哪一種模式最終的面積更大，取決于行業(yè)自身的大小以及行業(yè)價值閉環(huán)形成所要求平臺所采用的經營模式。所以我個人的感覺就是大貿易商的模式可能不性感，但是它確實是回歸了生意的本質，在某種意義上也需要我們所有的投資人都要明白這個道理，不要逼著創(chuàng)業(yè)者去干一個看上去很值錢，但是不掙錢的事。要改變原有供應鏈格局，過渡到我們設想中的高效供應鏈模式，就是要實現整個供應鏈的“集約化、扁平化、數字化、智能化、金融互聯網化”，其中“集約化、扁平化”是具體目標，“數字化、智能化、金融互聯網化”是實現手段。而SaaS恰恰是承擔整個產業(yè)上下游市場參與主體實現數字化、智能化、金融互聯網化的核心關鍵所在。SaaS對于產業(yè)互聯網的核心價值，具體來說，就是推動實現以下六個方面的進化：（1）從“軟連接”到“硬連接”：原來我們的無論是從廠家到門店，從門店到末端，實際上都是一個軟鏈接，它沒有通過信息化的工具連起來，現在各種門店的SaaS就是要幫助門店建立和消費者的連接，各種供應鏈SaaS就是建立供應鏈上下游之間的連接；（2）從“高顆粒度（商機）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統(tǒng)行業(yè)的供求信息和交易標的從模糊不確定的信息直接進化到某一個商品，從而實現從“商機”到“商品”的交易閉環(huán)；（3）從“粗放式管理”到“精細化管理”：幫助傳統(tǒng)行業(yè)的供應鏈管理實現更加精準化的基于數據驅動的精細化管理，從而更加有助于實時地調整運營策略，減少不必要的資源浪費和損耗；（4）從“傳統(tǒng)信用”到“互聯網金融”：借助互聯網平臺和SaaS系統(tǒng)沉淀的數據，幫助傳統(tǒng)商家基于“資產負債表”和“利潤表”的傳統(tǒng)信用進一步提升至基于訂單流水的供應鏈金融模式；（5）從“私有云”到“公有云”：行業(yè)交易平臺將行業(yè)的供方和需方整合到一張網，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業(yè)“公有云”中進行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發(fā)揮其市場配置效率。（6）從“冷兵器時代”到“熱兵器時代”：傳統(tǒng)行業(yè)由于缺乏智信息化工具，以及品牌打法，產業(yè)互聯網就是要從各個角度去賦能，幫助大家轉變到熱兵器時代。SaaS切B2B、B2B切SaaS，哪種路徑更容易？
B2B到底是先有數字化還是先有集約化？或者可以理解為要提升行業(yè)供應鏈效率，到底是通過SaaS去切好一些還是是通過B2B來切，反過來說，有一些做SaaS的公司想往B2B轉，而有些做B2B的公司，本身也會去延伸SaaS，到底哪一種路徑更好？我覺得做SaaS轉向去做供應鏈很容易躺坑，原因有兩個：第一，做SaaS和做B2B供應鏈是兩種完全不同的能力基因，也是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。B2B是貿易的基因，一定是有供應鏈資源，而SaaS更多的時候是一幫搞IT的人干的事情。第二，做SaaS的人以為我的客戶天南海北都有，那么做供應鏈也可以天南海北做起來，其實這就是一個很大的坑。這并不是說SaaS沒有價值，只是說當你做SaaS，想要去轉供應鏈的時候，需要注意策略，否則很容易走彎路。當然，SaaS公司借助于已經占據的線下門店資源和數據資產，也可以采用單品打爆的策略反向切供應鏈。我們知道消費互聯網是建立“球”（商業(yè)組織，企業(yè)）和“點”（消費者個人）之間的連接，產業(yè)互聯網是建立“球”“球”和“點”的連接。所以SaaS是對線下產業(yè)的賦能表現在信息化、數據化、互聯化、智能化。如上圖所示，比如說中間是一家餐館，我們看到上面有個供應鏈的公司是上通路，我們把任何一個企業(yè)分為上通路、中通路和下通路，上通路指的是它的供應鏈，中通路指的是門店內部的運營，下通路是解決它的訂單問題，那么對應的就相當于有供應鏈SaaS、門店運營管理SaaS和消費者連接的SaaS。我個人通常將上通路SaaS和下通路SaaS稱之為“間SaaS”，而中通路SaaSa稱為“端SaaS”。比如說消費者連接SaaS，像美團、餓了么就可以看作是個SaaS。他有個商家端給到每一個商家，只不過那個商家端在某種意義上來看是一個“瘦客戶端”，而不是一個“胖客戶端”。門店運營管理的SaaS，比如說客如云、美味不用等、二維火等等。還有上通路SaaS（供應鏈SaaS），有兩類打法，一類是類似易訂貨、訂貨寶這些純粹做訂貨的軟件，某種意義上它本質上是一個DMS，還有一類是類似于美菜、宋小菜等等這些食材供應鏈的B2B公司，往下延伸的SaaS。下通路消費者連接的SaaS，我習慣于把它稱之為“天網”。中通路門店運營管理SaaS稱之為“地網”，上通路供應鏈SaaS稱之為“空網”。我認為所有行業(yè)級SaaS的創(chuàng)業(yè)者，把中國中小企業(yè)的信息化進程至少提前了10年，我覺得這是所有SaaS創(chuàng)業(yè)者的貢獻。但事實上行業(yè)SaaS也有它的問題，如何突破“看著香、吃著臭”的困局。無論是哪個行業(yè)的SaaS，美團上任何一個消費頻道都對應一個SaaS，這些SaaS其實很有價值，但是眼下沒有價格（很大的收入），很多的SaaS公司收入都不高。SaaS企業(yè)如何破局？我發(fā)現有很多的SaaS公司喜歡用TO C時代的互聯網思維，拼命跑馬圈地，搞很多的門店，未來看看能不能去轉供應鏈，或者能不能去做供應鏈金融，靠別的東西賺錢。還有很多SaaS公司甚至還想著說我能不能成為一個垂直的流量入口，我覺得大家一定要把“入口”跟“接口”這兩件事給分開，事實上我認為做行業(yè)級SaaS只是一個“接口”，而不是一個“入口”。也就說，作為“地網”，它實現了線下門店的數字化和在線化，可以實現完美的對接，但是流量入口的機會不屬于你。所以我認為SaaS公司接下來要做的事情就是要做重，應該想著怎么樣真正去給客戶創(chuàng)造價值，帶著咨詢顧問的思維去幫助客戶成功。過去兩年有很多的SaaS公司已經設立了所謂的叫客戶成功經理（CSM），幫助客戶去真正地用起來。簡單總結一下今天的分享。無論做SaaS還是做B2B，我一貫主張的是，創(chuàng)業(yè)者要七分務實三分務虛（有人說要九分務實一分務虛），沒有質量的數量是沒有意義的，要堅持做正確和困難的事情。如果從B2B切入，如果能夠做撮合最好，如果不能，可否靠半自營（寄售和集單）建立持續(xù)的供應鏈能力，如果不能，非要做自營，那么應當按照“金箍棒理論”和“三聚焦”的策略去打，逐步建立“鏈主”地位，并通過技術和服務等其他非規(guī)?；淖ナ痔嵘龑ι舷掠蔚酿ば?。如果從SaaS切，不要盲目地采用互聯網思維攻城掠地，真正做好產品價值留住用戶，幫助客戶成功才是王道，如果SaaS的收費不足以支撐資本市場的胃口，非要切交易，那么也要注意策略，欲速則不達，快就是慢，而慢就是快。
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