三十年前，萬維網、瀏覽器的問世宣告了商業(yè)互聯(lián)網時代的到來，中國人第一次與世界技術和商業(yè)革命同步，駛上了“信息高速公路”，共同塑造了今天“互聯(lián)網生存”的復雜社會形態(tài)，無論是消費還是生產，數(shù)字化的連接已非需要與否，只是程度不一罷了。不過，自騰訊等大型互聯(lián)網企業(yè)提出擁抱產業(yè)互聯(lián)網、ICT與眾多領先的實體產業(yè)領軍者高舉云與數(shù)字化旗幟開展融合探索以來，雖已歷經數(shù)載，如果今天問及影響全鏈條的產業(yè)互聯(lián)網的未來，學者、專家和企業(yè)家們仍然會莫衷一是，各執(zhí)一詞。這又何嘗不是“盲人摸象”的數(shù)字時代版呢？——我知道那里有一頭大象，但我只能展望我所看到的一隅。

“結構”，換成互聯(lián)網的話語即“連接方式”，是組成整體的要素之間相互關聯(lián)和相互作用的方式，包括數(shù)量比例、排列次序、結合方式和因發(fā)展而引起的變化等。結構是事物的存在形式，一切事物都有結構：事物不同，結構也不同；反之，結構不同，事物也各異。比如，同樣是碳元素，不同的連接方式，造成了金剛石、石墨、碳60、碳納米管性質各異，用途不同，價值也隨之千差萬別。

如果我們用一臺以觀察、識別結構變化為主要功能的“透鏡”來觀察，這些同樣是同一元素、不同物質間的本質差別就能夠被看的清清楚楚。如果我們用這樣一臺透鏡來審度產業(yè)，本質性的變化就可以在端倪綻露之際便了然于心。

產業(yè)是特定價值生產-消費循環(huán)的企業(yè)的集合，在循環(huán)中逐漸演進的（如早年福特引領汽車產業(yè)提高工資、擴大消費、增加生產、帶動石油-鋼鐵-橡膠等眾多相關產業(yè)協(xié)同發(fā)展的故事)。每個企業(yè)都身處于一個或多個產業(yè)價值循環(huán)的鏈路之中，圍繞著價值的創(chuàng)造、消費和利益的分配，企業(yè)間以不同的連接方式，形成了多樣的產業(yè)“結構”[v]。

用結構視角來觀察，一般來說，企業(yè)之間的連接存在三種基本方式：“集合模式”、“鏈條模式”和“堆棧模式”[vi]，大體上，復雜的結構方案總能還原為這三種模式的混合。

在“集合模式”下，企業(yè)在一個相對開放或標準的供應鏈支持下，完成一個相對短的生產鏈條，向同一個市場出售產品，彼此競爭，比如移動互聯(lián)網上的同類應用、同街毗鄰的拉面館和米粉店等。

在“鏈條模式”下，企業(yè)之間相互買賣產品，形成上下游緊密合作關系，最終由一個代表完成對用戶的交付，這是我們最為熟悉的供應鏈、價值鏈結構；盡管鏈條上的企業(yè)之間也存在討價還價和其他基于市場力量的競爭，總的說來，這種縱向合作的分工、協(xié)作和技術互補，是提高產業(yè)整體運行質量的關鍵。

“堆棧模式”在信息技術密集型產業(yè)中較為普遍，在產業(yè)數(shù)字化、互聯(lián)網化的浪潮中，大量的產品變成了智能化產品，信息功能不可或缺，不同模塊間相互適配或兼容，組裝在一起，彼此互為補充，共同實現(xiàn)面對消費者，實現(xiàn)價值。典型如當代的PC或智能手機產業(yè)，微處理器、存儲、顯示器、操作系統(tǒng)和應用軟件等來自不同的廠商，盡管PC是集成形態(tài)，各個組成部分仍然能被顧客識別，以至于消費者能夠通過CPU的配置、內存的容量、顯示器的大小做區(qū)分，能選配不同的應用軟件來做功能差異化和個性化。其實，云服務是典型的堆棧結構：IoT（提供信息觸角和控制等）、IaaS（提供網絡、存儲、虛擬化、算力、安全保障等）基礎層、PaaS平臺層（提供開發(fā)環(huán)境、標準、AI和數(shù)據(jù)管理能力支持）、SaaS應用層（提供具體解決方案等），共同滿足顧客的需求；在各個層級上，所有權與使用權分離，行業(yè)變得前所未有的開放。

站在一個企業(yè)的視角看，價值產生自內部價值單元的活動和他們之間的連接，即企業(yè)的結構。哈佛大學教授邁克爾·波特提出的價值鏈思想最具有說服力，他系統(tǒng)性的闡述了企業(yè)內創(chuàng)造價值的協(xié)作過程，區(qū)分了基本經營活動單元與為各基本單元提供輔助支持的共享單元，強調了他們之間的適配性。尤其是，這種結構視角強調價值是由顧客定義的，企業(yè)的價值鏈條應與供應商和買方的價值鏈相關聯(lián)，競爭優(yōu)勢來自于價值活動的差異化，揭示了具有操作性的競爭戰(zhàn)略的本質。

如果沿著價值單元（名稱也許是“部門”、“Team”、“小組”、“團隊”……）的內部連接方式繼續(xù)看下去，可以發(fā)現(xiàn)存在著資源分布、流程、行為和關聯(lián)，這種結構對價值單元的產出具有重大的影響；如果我們細分到每個人，我們每個人的認知（習得的知識）、經驗（緘默的知識）、資源網絡（社會資本）和“三觀”也有自己的結構，這些結構同樣影響著每個人的選擇、產出和貢獻。

任何人都身處于“結構”之中，個人與價值單元相適配，價值單元與企業(yè)組織相適配，企業(yè)與產業(yè)運行規(guī)則相適配。盡管結構“戰(zhàn)略決定組織、結構跟隨戰(zhàn)略”是由來已久的認識，但是，認知和利益難免受結構所左右，“有什么樣的結構就會導致什么樣的戰(zhàn)略”其實也是實情[vii]，否則，也就不會出現(xiàn)克里斯藤森教授所說的“系統(tǒng)鎖定”（其實就是關系結構固化）與看不見、看不起的地方長出來的“顛覆式創(chuàng)新”了。

對此，約翰·霍普金斯大學教授彭羅斯曾經有過極為精彩的論斷，“機遇是企業(yè)家或經理人注意到并能利用的所有生產可能性”[viii]。很多時候，影響能否看到重大生產機遇的恰恰是自身結構中可調用的資源、能力以及使用資源、能力的結構。

將生產可能性（productive opportunity）與企業(yè)所能利用的資源、結構聯(lián)系起來，通過“結構透鏡”來審視產業(yè)互聯(lián)網，能夠看到，在這種技術方案，通過要素、技術、資源結構的調整，打開了資源的觸角，促進了資源的流動，新價值與新生產已呼之欲出。

透鏡下的新價值

經濟學中有一條生產可能性邊界（Production Possibility Curve，PPC），講的是在生產要素和技術不變的前提下，由于資源稀缺，存在一個理論上的社會商品最大供給數(shù)量的組合；如果要素和技術不變，這個組合就不能向外擴展。經濟學家眼中的“生產要素”指的是人的要素、物的要素以及他們的組合，“組合”就涉及到了結構，落入了“結構透鏡”的視域。

由于企業(yè)經營管理的對象就是這種“結構”與“組合”，到了管理學家的眼中，PPC就變成了下面這樣的由價值-成本構成的生產率邊界[ix]：縱軸是用戶感知的產品價值，橫軸是為完成交付所要付出的成本，在既定的技術和資源條件下，那些在經營管理上處在最佳實踐狀態(tài)的企業(yè)，已經處在或十分接近這條邊界，要么提供高價值-高成本的產品，要么反其道而行之，總之，降本且增價的空間已經消耗殆盡，無法向外拓展。在這條邊界左邊的是那些效率低的企業(yè)，他們可以通過標桿學習、運營改善的方式追趕，但降本增效的上限就是那條最佳實踐的邊界。

例如，在內燃機技術主導的汽車產業(yè)中，豐田汽車憑借“消滅一切浪費”的豐田生產方式（即時生產、持續(xù)改善、精益制造、全面質量管理……），贏得了競爭，但即便推出了TNGA新架構[x]，在消費者眼中卡羅拉還是卡羅拉、凱美瑞還是凱美瑞，不過是40年老產品的新設計、新配置而已。在邊界內，那些在關鍵技術、精益制造、設計營銷等方向的追趕者固然有仍有改善、追趕、發(fā)展的空間，但若想在領先者劃定的道路上實現(xiàn)對豐田、大眾以及BBA們的超越，如果沒有重大的環(huán)境變化，恐怕機會渺茫。

產業(yè)互聯(lián)網改變了結構，因為決定這條“生產率邊界”的要素、技術、組合都發(fā)生了改變。

動力電池替代了燃油，電動機替代了發(fā)動機，更強大的行車電腦、多種傳感器和在線操作系統(tǒng)替代了原來的各種操控設施，形成了新結構的車方案。數(shù)據(jù)成為了新的生產要素，云計算與5G、IoT、AI技術成熟和綜合運用使得車聯(lián)網也不再是紙上談兵，加之動力電池技術的大規(guī)模產業(yè)化和配套產業(yè)鏈的成熟，在新要素、新技術、新組合、新結構中，“汽車”的“汽”會加速走向歷史記憶，“移動數(shù)字空間”的屬性日益加強，突破這條競爭和生產率邊界的，有可能不僅是特斯拉，還有比亞迪、各種造車新勢力以及提供配套設施、ICT技術和數(shù)據(jù)支持的各種產業(yè)力量。

值得注意到是，特斯拉和比亞迪的企業(yè)價值鏈結構包括了研發(fā)、三電（電池、電機、電控）、制造、營銷與銷售全流程，而造車新勢力們將車的制造主體環(huán)節(jié)外包給了OEM廠商，大部分參與電動汽車制造的車企的“三電”則來自于資源市場——例如，在短短的7-8年內，寧德時代成為世界最大的汽車動力電池供應商，與幾乎所有汽車廠商形成了深度合作關系；BAT等行業(yè)外的數(shù)字化企業(yè)廣泛參與到了無人駕駛汽車的研發(fā)合作環(huán)節(jié)——這種大范圍、開放合作的產業(yè)結構，在汽車產業(yè)百年史中是罕見的。

長久以來，汽車產業(yè)其實一直是最具有代表性的“鏈條”結構，分布在鏈條上的是龐大的供應鏈（早期甚至是大企業(yè)垂直一體化的內部供應鏈）、整車廠、4S服務商、消費者產權購買和使用，產品一旦交付到了消費者手中，其實與廠家已經失去了聯(lián)系。產品結構的變化、智能化模塊的增加意味著產業(yè)結構由“鏈條”向“堆棧”的轉變，云化、在線化標志著廠商可以實現(xiàn)與消費者全生命周期的連接。另一方面，基于私有產權的汽車是一個利用率極低的資產，原本是以載人、載物為目的的工具，絕大部分時間卻處于閑置的狀態(tài)，出發(fā)地和目的地的停車位卻又占據(jù)了昂貴的土地空間。如果考慮到BIM（建筑信息模型）、CIM（城市信息模型）、LBS（地理信息服務）、無人駕駛技術的進步，那么數(shù)字技術、計算與交通出行深度結合的智能交通、智能調度、即時響應、精準匹配、無人駕駛的智能城市時代就有望到來，車與環(huán)境將建立新的連接結構，人將得到進一步的解放。當然，如此龐大系統(tǒng)的創(chuàng)新需要超大范圍的產業(yè)協(xié)同與社會建設，不可能一蹴而就。不過，即使以上任何一條得以實現(xiàn)（其實部分已經實現(xiàn)），就已經突破了原有的生產率邊界。

除了出行，產業(yè)互聯(lián)網對教育生產率邊界的改變也顯而易見。

教育從來都是一個以運營、服務為中心的業(yè)務，優(yōu)質的教育資源供需不平衡，教學過程的實施與地理位置高度相關，規(guī)模經濟并不顯著；由于涉及教學與育人，備受矚目又十分復雜，深受社會環(huán)境的影響。

2012年,美國的頂尖大學陸續(xù)設立網絡學習慕課（MOOC）平臺，Coursera、Udacity、edX相繼創(chuàng)辦，提供全流程的學習和管理系統(tǒng)，給全世界的學生提供了免費、系統(tǒng)學習的可能。第二年，慕課進入亞洲，清華等國內高校創(chuàng)辦了自己的在線學習平臺。在慕課之外，近年來，騰訊課堂、VIPKID、達內教育、猿輔導、編程貓、火花思維等一大批各種類型的互聯(lián)網學習平臺如雨后春筍般進入到了教育鏈條中的各個環(huán)節(jié)之中，新東方、好未來等課外輔導機構也開辟了在線輔導業(yè)務，覆蓋了大量此前的教育結構不能觸及的人群，在互聯(lián)網上完成了教學內容和過程的服務。另一方面，校園管理、教學與教務管理的數(shù)字化，在提高教育投入運行效率的同時，為更高質量的教育實施創(chuàng)造了技術空間。

盡管IT和網絡設施需要新增投資，教學方式和流程仍需迭代與優(yōu)化，但就教育服務過程本身而言，以更低的社會成本實現(xiàn)了更大范圍、有質量保障的價值交付，已經做到了生產率邊界的外擴。

2020年的新冠疫情，將互聯(lián)網教育設施與在線教育服務推向了教育實施與保障的前線。在中國，騰訊會議、釘釘、雨課堂等在線工具類產品承擔了繁重的“停校不停課”教學任務，互聯(lián)網幫助二億多學生搭建起了無形的在線學校與課堂。如果沒有一個強大的、與教育相融合的互聯(lián)網，在疫情沖擊之下原有的“生產率邊界”將面臨無法捍衛(wèi)的窘境，是互聯(lián)網以新結構支起了一條替代性的“生產可能性邊界線”。

類似的產業(yè)互聯(lián)網新結構與“生產可能性邊界”的拓展，在全國暢通的健康碼（管理方式的轉變使得精確到人的公共健康管理成為可能）、數(shù)字消費券的高效率分發(fā)（研究表明，數(shù)字消費券的補貼消費轉化率遠高于傳統(tǒng)紙質方式消費券）[xi]等諸多領域也得到了充分展現(xiàn)。

透鏡下的新生產

交付給客戶的價值的變化源自生產過程的要素與要素組織結構的變化。

清華大學的朱恒源教授曾經提出過全面、動態(tài)思考戰(zhàn)略的PRE模型[xii]。按照PRE的觀點，企業(yè)在產品-資源-股權三個市場上經營，資源市場上價值鏈結構的調整必然會導致產品市場上價值主張的變化，換句話說，新價值組合就是新產品；如果上升到產業(yè)的視角，在產品市場、資

互聯(lián)網在消費者一側已經實現(xiàn)了全民普及，全國人均手機（綜合性的數(shù)字消費終端）擁有量早就超過了1部，使得惠及全民的數(shù)字化服務成為可能。在這樣的背景下，圍繞消費者服務的數(shù)字化價值鏈重構已經在餐飲、出行、零售、旅游、傳媒、娛樂等“消費互聯(lián)網”意義上的行業(yè)和基本政務服務等領域中發(fā)生。站在產業(yè)中觀的視角看，平臺其實可以看作是“價值鏈部分環(huán)節(jié)的規(guī)?；蚕怼盵xiii]，大量提供資源和能力共享服務的平臺的出現(xiàn)，使得不同行業(yè)價值鏈上要素的交叉結構日漸普遍，資產未必所有但為所用，使得“生態(tài)”“共生”成為了熱門詞匯。微信、支付寶、美團等提供能力共享的互聯(lián)網平臺深入到產業(yè)服務之中，使得“服務互聯(lián)網”已經成為了產業(yè)的基本結構形態(tài)。

例如，不僅麥當勞、肯德基等大品牌連鎖快餐，甚至許多中餐廳也取消了人工點餐和收銀工序，代之以消費者通過微信或支付寶掃碼（二維碼近場支付）完成自助服務（服務流程的改變）；全國高速公路的收費站進行了數(shù)字化改造，ETC成為大范圍的標配（業(yè)務流程上的信息化資源替代），城市停車場的數(shù)字收費與自動進出閘也日益成為主流（業(yè)務流程上的信息化資源替代）；微信小程序成為零售企業(yè)的標準客戶溝通工具，植入進了原來沒有的客戶溝通、管理和在線零售服務鏈條；居民與政務數(shù)據(jù)的打通，使得在APP上進行工商手續(xù)辦理、違章處理、證件辦理……變得輕而易舉，“數(shù)據(jù)多跑路、群眾少跑腿”，也得益于業(yè)務流程、要素與結構的變化。

相比接近消費者的服務數(shù)字化的迅速普及，面向產業(yè)價值鏈上游的數(shù)字化因則涉及因素眾多，在結構調整空間巨大（往往意味著價值空間巨大）的同時，也面臨著諸如協(xié)同創(chuàng)新、轉換成本、基礎設施等大量艱巨的挑戰(zhàn)。

以致力于“智慧建筑”的騰訊微瓴業(yè)務為例。作為“發(fā)燒友”級的數(shù)字企業(yè)，騰訊在為自身建設新總部大廈的過程中，提出了以互聯(lián)網化的操作系統(tǒng)平臺統(tǒng)一連接、打通建筑內諸多子系統(tǒng)和功能設施的需求，打破了指通訊自動化（CA）、樓宇自動化（BA）、辦公自動化（OA）、消防自動化（FA）、安保自動化（SA）等5A體系各自為政的結構，在統(tǒng)一平臺的支持下，在建筑節(jié)能、自動安防、服務擴展等諸多方面取得了顯著的成效。建筑和運行數(shù)據(jù)的收集、沉淀、流動、處理和開發(fā)，AI、LBS等計算技術的運用，帶來了更多的場景創(chuàng)新、更高的效率與管理質量，為進一步、持續(xù)開發(fā)建筑空間的價值提供了可能。不過，建設這樣的系統(tǒng)和結構并非一帆風順，在重投資、長周期、強監(jiān)管的建筑領域，這種結構性的轉變要求相關各個子系統(tǒng)供應商、合作伙伴進行協(xié)同創(chuàng)新，數(shù)據(jù)和標準的統(tǒng)一更是一個艱巨的挑戰(zhàn)。

最近幾年，微瓴“類物聯(lián)網操作系統(tǒng)”已經從“作為領先用戶的創(chuàng)新”轉身成為“尋找領先用戶的創(chuàng)新”的創(chuàng)新業(yè)務[xiv]，在一些商業(yè)中心、公共基礎設施、功能性建筑園區(qū)以及大型會展中的管理中發(fā)揮了作用，在“以軟帶硬”、大范圍社會協(xié)同創(chuàng)新的路上，邁出了商業(yè)化的步伐。

農業(yè)生產、流程價值鏈條結構變化的例子也十分典型。與工業(yè)相比，依靠有機能源生產的農業(yè)，在規(guī)?；a上受到更多的限制，在農產品流通中，“新發(fā)地體系”支配著全國人民的菜籃子。新發(fā)地是全亞洲最大的農產品集散中心，在全國各地則分布著大大小小相似的“新發(fā)地”。在小農生產、長途運輸、多級批發(fā)的“農戶-收購商-產地冷庫-運輸-集散中心-分銷商-零售商-消費者”的“新發(fā)地體系”中，鏈條冗長、損耗驚人、價格波動劇烈、抵御風險能力不足，新發(fā)地這樣的集散中心成了支配全鏈條的CPU[xv]。在產業(yè)互聯(lián)網的進程中，以美菜、每日優(yōu)鮮、盒馬、超級物種等“生鮮電商”為代表的數(shù)字力量，試圖通過構建數(shù)字化供應鏈的方式，采用強管控的產地直采-高效率物流-門店/前置倉（2C）或商戶（2B）的源-管-端一體化協(xié)同操作，超越原來冗長、浪費的長鏈條，提出一個新的更精準的解決方案。與前文所說的在線教育類似，在疫情保障之中，這種新的體系發(fā)揮了重要的作用，彰顯了結構性的優(yōu)勢。

不過，“新結構”自一出生就面臨著激烈的競爭：既有與舊體系的成本、規(guī)模和服務競爭，也有新體系之間的效率競爭。除此之外，農業(yè)既在流通，更在生產的源頭，新結構的“源”還只是交易環(huán)節(jié)的“直采”，相比原有新發(fā)地體系，“新結構”的體量還幾乎可以忽略不計。對新結構來說，如何依托數(shù)字的力量支持創(chuàng)造出更多“褚橙”那樣的高適配、高質量、高可靠、高保障的生產體系，可能是真正在規(guī)模上贏得新舊競爭的關鍵。

透鏡下的新世界

貝殼的IPO引起了人們對二手房交易市場結構巨變的關注，人們紛紛驚異于創(chuàng)業(yè)者以企業(yè)的力量，在無數(shù)的內外挑戰(zhàn)與激烈的競爭中，在一個較低的產業(yè)資源基礎上，依靠數(shù)字技術與流程再造的力量，成功建起了一個足以與美國成熟、社會化的MLS系統(tǒng)相媲美的誠信、開放、專業(yè)化的服務生態(tài)。

MLS（Multiple Listing Service）體系誕生于美國，廣泛使用于房地產銷售與中介代理中，不僅是成熟的營銷方式，更是被行業(yè)廣泛接受的嚴謹而先進的行業(yè)準則和經營管理模式。MLS以會員聯(lián)盟的形式，將不同房地產經紀公司納入一個加盟體系，體系中成員的房源和求購信息集合在一個網站的共享數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)庫提供共享數(shù)據(jù)的搜索服務，加盟MLS的每一位成員與客戶簽訂委托銷售或委托購買合同后，將此信息輸入該網站的系統(tǒng)，由參加系統(tǒng)的全體會員共同幫助尋找買者或者賣者，實現(xiàn)交易。龐大、高效率的MLS體系支撐起了適應于美國的獨立、職業(yè)、專業(yè)化的經紀人生態(tài)。

鏈家生長于快速成長、無序競爭、虛假房源、金融服務不足的產業(yè)環(huán)境之中，互聯(lián)網和數(shù)字技術的進步使得企業(yè)找到了改變產業(yè)結構的窗口。從2009年起，歷經十年，持續(xù)投資于數(shù)據(jù)與技術，在“樓盤詞典”（依靠自身經紀人力量建立起來城市住宅數(shù)據(jù)庫）基礎上構建了龐大的行業(yè)關鍵數(shù)據(jù)池，強力推行的專業(yè)化經紀人流程分工、合作、評價、分配體系構建起了高效率、標準化的內部生態(tài)，當鏈家“涅槃”為貝殼，數(shù)據(jù)庫、專業(yè)化流程-分工-合作-評價-分配標準為經紀人生態(tài)（ACN，經紀人合作網絡）奠定了強有力的基石和市場動力，迸發(fā)了強大的生命力，IPO后的貝殼市值接近本行業(yè)所有上市公司總和的5倍[xvi]。

如果找一個當下最有代表性的重服務的產業(yè)互聯(lián)網、新結構、新價值、新生產體系、開放生態(tài)的成功案例，也許從鏈家到貝殼的10年是一個最佳的范例。如果要為這樣的范例做一個總結，也許就應該是掌舵貝殼的企業(yè)家常說的那句“做難而正確的事”。

相比單一要素、單一產品、單一環(huán)節(jié)的持續(xù)性改進或者替代性創(chuàng)新，“結構”的重構顯然具有極大的風險、不確定性，因為涉及協(xié)同創(chuàng)新環(huán)節(jié)多、成本高、速度慢，探索與實體產業(yè)相融合的“產業(yè)互聯(lián)網”毫無疑問是互聯(lián)網商業(yè)化30年來從未有過的深水區(qū)。但是，若遵從“Lookforwad reason back”的建議，順著透鏡中結構-價值的曲線展望30年，產業(yè)互聯(lián)網又是大有可為的“難又正確”的事。

在今天的世界，熊彼特提出的“破壞式創(chuàng)新”幾乎無人不曉，其實，它還有一個非著名的注釋。在《君主論》中，關于破壞式創(chuàng)新，徹底的現(xiàn)實主義者馬基雅維利留有這樣的評論——新體系使得所有舊體系的受惠者成為了自己的對手，而新體系潛在的受益者卻往往是三心二意，因為新體系的好處在不確定的未來，為了不確定的未來做投資，卻需要當下的決斷[xvii]。

結構的透鏡，也許能幫助我們做這樣的今天的決斷。

（作者系清華大學全球產業(yè)研究院研究員）

【注釋】

[i] 《戰(zhàn)略歷程》，亨利·明茨伯格等著，魏江譯，機械工業(yè)出版社

[ii] 《戰(zhàn)略思維》，大衛(wèi)·B.尤費，邁克爾·A.庫蘇馬羅著，王海若譯，中信出版社

[iii] 有證據(jù)顯示，基于對摩爾定律將導致電腦硬件貶值、市場普及的認知，比爾·蓋茨在1975年做出了“做軟件、不做硬件”的決策；1980年代初，英特爾在內存競爭失利的情況下全力轉向CPU、促進PC產業(yè)結構由從縱向一體化走向專業(yè)化；同樣背景下，喬布斯則堅持用戶體驗優(yōu)先的產品和市場創(chuàng)新策略。

[iv] 《技術的本質》，布萊恩·阿瑟著，曹東溟、王健譯，浙江人民出版社

[v] 經濟學中的“產業(yè)結構”一詞在不同語境下有不同的強調重點，通常用來表達三次產業(yè)的結構關系，而在產業(yè)升級的語境中，除了產業(yè)結構本身，還涉及技術結構、產業(yè)布局、產業(yè)組織、產業(yè)鏈等多重因素；本文的“結構”特指產業(yè)價值鏈上不同環(huán)節(jié)之間的關系。

[vi] 《重混戰(zhàn)略》，本杰明·卡梅斯-卡塞雷斯著，徐飛、宋波、任政亮譯，中國人民大學出版社

[vii] 《“真的漢子”的經營真經》，楊斌，2016，文章為《靈魂經營》書序

[viii],Edith Penrose,1959.英文原文是” The productive activities of such a firm aregoverned by what we shall call its ‘productive opportunity’, which comprisesall of the productive possibilities that its ‘entrepreneurs’ see and can takeadvantage of”(上文中為侯宏博士譯句)。

[ix] 《什么是戰(zhàn)略》，邁克爾·波特，哈佛商業(yè)評論，1996

[x] TNGA概念是豐田近年來大力推出的新架構和方法論，號稱“從根本上實現(xiàn)汽車生產機制的全面革新”

[xi] 《消費券能刺激消費嗎？》https://www.gsm.pku.edu.cn/thought_leadership/info/1004/1942.htm；《碼上經濟戰(zhàn)疫報告》（騰訊公司發(fā)布）

[xii] PRE分別指產品市場（Product）、資源市場（Resource）、股權市場（Equity），在現(xiàn)代經濟中，任何一個企業(yè)其實都是在這三個市場上開展經營活動；《戰(zhàn)略節(jié)奏》，朱恒源、楊斌著，機械工業(yè)出版社

[xiii] 參考拙文《從產品思維到產業(yè)思維的五層跨越》，清華管理評論，2019.8

[xiv] “領先用戶”是創(chuàng)新擴散中重要的概念，指在一項創(chuàng)新的生命周期初期采用該創(chuàng)新的顧客。盡管需求與市場上大多數(shù)顧客相似，但領先用戶敢于在創(chuàng)新方案尚具有很大技術和市場不確定性的情況下、早于大多數(shù)顧客數(shù)年或數(shù)月采用創(chuàng)新，一般能從中獲得巨大利益，產生重要的示范效應，推動創(chuàng)新的擴散和普及。領先用戶是很多創(chuàng)新的源泉，特別是“發(fā)燒友”，他們在工作和生活中往往使用最先進的技術和方法，但是對于這些技術和方法的表現(xiàn)并不滿意，常常自己動手改進這些技術和方法。這些改進往往具有很大的創(chuàng)造性。如果企業(yè)能夠獲知這些創(chuàng)造性的改進方法，并結合自己在生產和加工方面的優(yōu)勢，就有可能推出創(chuàng)造性的新產品和新的解決方案。

[xv] 以網紅生鮮水果榴蓮為例，在2020年6月疫情發(fā)生之前，這一產自熱帶的水果在身處溫帶的北京新發(fā)地市場能夠擁有將近半個足球場大的銷售規(guī)模，購買者能夠在一輛輛大卡車和貨倉外找到品質迥異價格也有相當差異的榴蓮。換句話說，在傳統(tǒng)新發(fā)地體系中，生鮮水果產品是在銷售終端的市場自發(fā)選擇中才最終完成分類標準化的。《新物種PK新發(fā)地:生鮮電商將會顛覆農貿市場嗎？》，陳白，經濟觀察報，2020.8

[xvi] 可參考2020.9.20期《財經》雜志，《貝殼上市：長期主義者的速勝》

[xvii] 參考《君主論》（第六章：依靠自己力量獲勝的新君主國），尼科洛·馬基雅維利