以下文章來源于阿里研究院 ，作者安筱鵬

本文根據(jù)阿里研究院安筱鵬博士在新商業(yè)學堂直播課講座整理。

今天和各位企業(yè)家交流兩個話題：疫情和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么關(guān)系？從阿里“戰(zhàn)疫”看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五點啟示。

一、疫情是對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程的一次檢閱

（一）對于企業(yè)家而言，面對疫情需要解決的問題和數(shù)字化轉(zhuǎn)型要解決的問題，本質(zhì)是一個問題，即企業(yè)如何面對不確定性。

只有深刻認識不確定性，才能深刻理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。不確定性源于信息約束條件下人們有限的認知能力，應對不確定性，是人類永恒的挑戰(zhàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是，在數(shù)據(jù)+算法定義的世界中，以數(shù)據(jù)的自動流動化解復雜系統(tǒng)的不確定性，優(yōu)化資源配置效率，構(gòu)建企業(yè)新型競爭優(yōu)勢。

關(guān)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，美國和德國都有新技術(shù)與實體經(jīng)濟融合的新概念。美國國家標準與技術(shù)研究院（NIST）提出智能制造，認為智能制造解決解決三個基本問題：差異性更大的定制化服務，更小的生產(chǎn)批量，不可預知的供應鏈變更和中斷。這三個問題歸結(jié)為一個問題，即一個企業(yè)如何面對不確定性做出實時響應。德國弗勞恩霍夫研究所提出了工業(yè)4.0，認為工業(yè)4.0邏輯起點是適應競爭環(huán)境的快速變化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初心就是如何應對變化，市場變了、用戶變了、產(chǎn)品變了、技術(shù)變了，企業(yè)如何適應市場+用戶+產(chǎn)品+技術(shù)的快速變化。

應對需求的快速變化，是疫情帶給我們的挑戰(zhàn)，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須解決的基本問題。未來十年，企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)是如何面對消費者主權(quán)的崛起。一百多年前福特說“不管消費者需要什么，我生產(chǎn)的汽車都是黑色”。2019“雙11看中國”活動過程中，歐萊雅中國總裁說“22年前進入中國時，美妝行業(yè)是千人一面，現(xiàn)在是一人千面”。這就是我們今天面對的市場客戶需求發(fā)生的變化。對于一個企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型及其所要解決的核心問題就是，如何去滿足海量的、碎片化的、實時的、多場景的客戶需求。

什么是智能？英國哲學家羅素說智能始于征服恐懼。面對疫情，我們?yōu)槭裁纯謶?？因為我們面臨著疫情中的各種各樣的不確定性。面對這些不確定性，需要我們?nèi)獙?、去決策。智能，就是一個主體適應、改變、選擇環(huán)境的各種行為能力。智能組織，就是一個組織對外部變化的反應能力。這個主體可以是一個企業(yè)，也可以是一個機器人、一個AJV小車、一個數(shù)控機床、一個研發(fā)團隊、一個工作小組乃至于一個人。他們是不是智能，最重要的是看他對外部環(huán)境變化的響應能力，對不確定性變化做出響應的能力。

（二）新冠肺炎疫情給我們帶來最大挑戰(zhàn)是如何面對不確定性。

疫情帶來我們最大的挑戰(zhàn)在于未知所帶來的不確定性。人們?nèi)狈Σ《緜鞑ヒ?guī)律、患者識別、治療方法規(guī)律的認知，病毒從哪里來？是否會變異？存活多長時間？毒性大小？病毒潛伏時間到底多長？有多少種傳播途徑？如何準確識別患者？核酸檢測+高燒+CT影像+臨床判斷的標準是否客觀全面？中藥、西藥、血漿治療是否有效？能不能復工？什么時間復工？面對疫情帶來的不確定性，人們?nèi)绾芜M行決策？

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也面臨同樣的問題，企業(yè)面臨著如何在不確定性的世界中進行決策。企業(yè)是配置資源的組織、機器，市場可以配置資源、政府可以配置資源、企業(yè)可以配置資源。金融危機時候，一家鋼鐵企業(yè)的董事長說，鐵礦石等原材料價格在劇烈波動，鋼鐵成品價格每天也在波動，這時候企業(yè)接到了一個大訂單，企業(yè)要不要接這個訂單，能不能盈利，能不能按時交貨？美妝行業(yè)如何及早發(fā)現(xiàn)客戶需求，何時上市，在什么渠道發(fā)售，如何精準找到目標用戶，如何讓用戶持續(xù)回購？服裝行業(yè)如何預測下一季的暢銷款，何時備料，是否要補貨，如何定價，何時清庫存？這些都是企業(yè)所面臨的不確定性問題。

這次疫情是對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程的一次檢閱。前幾天新商業(yè)學堂的良品鋪子、紅蜻蜓、林清軒幾位企業(yè)家介紹了自己應對疫情的舉措，企業(yè)家們在逆境中找到突破口，也體現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要素，即意識+平臺+工具+組織。企業(yè)要有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意識，要樹立以消費者運營為核心的理念，樹立全渠道營銷、線上線下融合、數(shù)字驅(qū)動等新理念；企業(yè)能夠有效應對疫情帶來的挑戰(zhàn)在于業(yè)務云化，在于搭建了數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺；企業(yè)還要有釘釘這樣的數(shù)字化工具；需要實現(xiàn)組織在線、協(xié)同在線，需要營造自組織涌現(xiàn)的機制。

二、如何面對不確定性:

從平臺公司抗疫看數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五大啟示

在新冠肺炎疫情發(fā)生后的一個多月里，阿里做了哪些事情，我們做一個簡單的梳理：

阿里應對疫情的實踐，引發(fā)我們對企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考：面對高度不確定性，企業(yè)如何應對？有五點啟示供大家參考。

啟示一：決策機制：先開槍后瞄準，在決策持續(xù)迭代中不斷逼近目標

決策機制定義一個組織的運行方式和業(yè)務流程。在高度不確定性的環(huán)境，企業(yè)需要思考自己的目標、決策、組織、文化。

重新定義目標。定義目標即定義戰(zhàn)場，面對高度的不確定性需求，找到目標、鎖定目標的能力本身就是一種核心競爭力。從客觀上來看，目標本身是動態(tài)的。從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制的過程，就是目標從固定靶、移動靶向空中飛碟演進的過程，面對快速變化的環(huán)境，人們沒有時間制定一個完美的戰(zhàn)略并不緊不慢地組織實施。從主觀上來看，目標認知是動態(tài)的，環(huán)境的快速變化要求企業(yè)不斷調(diào)整目標和方向。從實踐來看，解決老問題的道路上會不斷涌向新問題。企業(yè)需要在行動中、在運動中找到目標，需要先開槍后瞄準，在決策持續(xù)迭代中逼近目標。

敢于做不完美的決策。高度不確定性給企業(yè)帶來的是，信息的高度不完備、條件的高度不充分，越是在這個時候企業(yè)越要敢于決策，敢于做不完美的決策。張勇在湖畔大學上曾說“最怕的不是管理者做錯決定，而是不做決定”；“真正的業(yè)務一號位，一定是在高度不確定性當中去尋找確定性；一號位需要的特質(zhì)是決斷和擔當，因為我們面對高度的不確定性”；“一個好的領(lǐng)導有三個特質(zhì)，都跟擔當有關(guān)：敢做別人不敢做的決定，承擔不能讓團隊承擔、團隊也承擔不起的責任，搞定團隊搞定不了的資源?！?/span>

在行動中逼近目標。在應對疫情過程中，阿里人如何思考、如何行動？通過小案例可以窺一斑而知全豹。面對節(jié)后復工企業(yè)可能面對的挑戰(zhàn)，阿里云新零售培訓團隊要把線下培訓搬到線上，但搭建什么平臺、鎖定哪些客戶、提供什么內(nèi)容、組織哪些團隊，都不清楚，但他們已經(jīng)開始行動，邊摸索、邊實踐，快速搭建在線直播與云課堂，持續(xù)迭代技術(shù)平臺和運營模式，將線下培訓課堂快速搬到線上。從2月10日起先后邀請100多位行業(yè)協(xié)會、生態(tài)伙伴、標桿客戶，分享如何復工復產(chǎn)、在線學習、在線直播、在線銷售，不到1個月在線平臺聚集了6萬多商家、20萬人次參與學習，微博閱讀量超過1億，運營團隊在持續(xù)聚合資源中快速試錯，鎖定和實現(xiàn)目標。

業(yè)務進化能力是企業(yè)核心競爭力。越是面臨不確定性的環(huán)境，越是充滿了發(fā)展的機會，每一次危機、挑戰(zhàn)、困難都是孕育偉大產(chǎn)品的機會和搖籃，企業(yè)需要不斷挑戰(zhàn)自己、否定自己，培養(yǎng)進化能力。在清華-阿里新商業(yè)學堂的企業(yè)案例課上，國內(nèi)零售領(lǐng)軍企業(yè)老總曾提出一個問題：盒馬的核心競爭優(yōu)勢究竟是什么？今天我們把這個問題拋給各位企業(yè)，我們現(xiàn)場各位企業(yè)家給出了答案，這些答案都有道理，我們盒馬這位老總的答案是什么呢？盒馬最大的優(yōu)勢是業(yè)態(tài)進化能力：從一個盒馬鮮生，不斷進化出盒馬菜場、盒馬F2、盒馬mini、盒馬小站、盒馬里等，這個業(yè)態(tài)拓展過程就是它不斷調(diào)整目標，不斷否定自己，不斷進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新的過程。所以，在座的企業(yè)需要思考的問題是，如何構(gòu)建跨物種的進化能力，如何能夠進化成另一個不同的自己。

只有構(gòu)建低成本試錯能力，才能在決策快速迭代中逼近目標。你不能只瞄準、不開槍，也不能只開槍、不瞄準，不能快開槍、慢瞄準。先開槍后瞄準的背后是要在不斷開槍瞄準過程中逼近目標，逼近目標原則是能否為客戶創(chuàng)造價值。更重要的是，先開槍后瞄準的背后，是擔當、是決策力、是糾錯力，這需要企業(yè)文化和價值觀支持，需要容忍失敗的文化，需要低成本試錯能力，以及基于未來進行決策的能力。

啟示二：組織活力：從Manger到Leader，激發(fā)自組織的涌現(xiàn)

阿里應對疫情中所體現(xiàn)出來的速度、效率和創(chuàng)新，折射出的是阿里內(nèi)部強大的組織創(chuàng)新活力，這種活力來自哪里？這種活力來自于，阿里沒有Manger，只有Leader，來自于自組織的涌現(xiàn)。

“阿里沒有Manger,只有Leader，阿里組織的核心在于如何面對快速變化的互聯(lián)網(wǎng)市場，如何高效地組織各類資源，如何激發(fā)每一個個體的潛能，實現(xiàn)自我組織、自我管理、自我驅(qū)動，通過多部門協(xié)同應對各種不確定性。”

“每一次危機、挑戰(zhàn)、困難都是孕育偉大產(chǎn)品的機會和搖籃，面對各種困難阿里同學們感到迷茫和困惑時，都要回到如何服務好客戶這一初心上來。”

“想像力是第一生產(chǎn)力。阿里員工與其他公司的員工最大區(qū)別在于他們的想像力，阿里是一個高想像力的企業(yè)，因為他擁有一批高想像力的員工?！?/span>

這是之前一次培訓中學習體會中的幾句話，這次疫情應對中有三個小案例充分體現(xiàn)和闡釋了這一認知。

案例1

7小時上線全國第一個縣級基層疫情防控系統(tǒng)。大年初一（1月25日）上午10：30，接到縣級政府疫情防控信息化系統(tǒng)開發(fā)需求，11點來自三個不同業(yè)務團隊的專家組建完成項目組，12點完成與縣政府業(yè)務需求溝通，16點疫情防控系統(tǒng)內(nèi)部測試版上線。2月1日該系統(tǒng)推向全國，2月20日全國104個市、區(qū)上線疫情防控系統(tǒng)，大大簡化了基層疫情統(tǒng)計工作量。

案例2

杭州健康碼在全國快速普及。健康碼是企業(yè)、政府在控制疫情基礎上精準復工的重要手段。2月10日杭州健康碼上線，2月15日浙江11個地市健康碼上線，2月16日國辦電子政務辦推廣杭州健康碼。健康碼是如何實現(xiàn)快速高效地開發(fā)、部署、應用？面對初期“平臺功能每小時迭代+政府需求每日迭代+碼和平臺定位快速迭代”的挑戰(zhàn)，來自釘釘、阿里云、螞蟻、宜搭、GR等多團隊快速協(xié)作，這種協(xié)作是基于統(tǒng)一通用平臺+小團隊快速決策+部門聯(lián)動與內(nèi)外協(xié)同，基于自組織方式涌現(xiàn)的小團隊分層分段快速決策。

案例3

24小時完成“浙江省疫情防控公共服務管理平臺”開發(fā)。疫情防治需要把成千上萬家醫(yī)院病情、醫(yī)用物資信息匯總方式，從傳統(tǒng)基于Excel表手工方式升級為數(shù)字化方式，同時開發(fā)一個面向公眾的“新型肺炎防控公共服務管理平臺”。1月26日（大年初二）項目啟動，27日覆蓋全省衛(wèi)健委人員“疫情信息采集系統(tǒng)”開發(fā)完成，29日覆蓋浙江省11個地市衛(wèi)健委、90個區(qū)縣衛(wèi)健局、上千個基層防控工作小組。

我們可以看到，這三個案例都是在應對疫情中開發(fā)出新業(yè)務、新應用，如健康碼、復工碼、疫情報送系統(tǒng)，更為重要的是，這些新業(yè)務的開發(fā)團隊都是來自釘釘、阿里云、中臺、宜搭、GR等多個部門臨時組建封裝的，是阿里經(jīng)濟體內(nèi)持續(xù)涌現(xiàn)的自組織，開發(fā)團隊中許多同學都是第一次見面，但不影響他們高效地協(xié)同與合作。組織的活力體現(xiàn)在自組織的涌現(xiàn)，在于找到頂層設計、放權(quán)一線、分層分段決策的平穩(wěn)點。

這種自組織的涌現(xiàn)，可以從更宏觀的視角來審視。阿里數(shù)字經(jīng)濟體有一個資源池，包括各類開發(fā)工具、數(shù)字中臺、業(yè)務中臺、協(xié)作工具，在這個資源池之上有釘釘、阿里云、螞蟻金服、數(shù)字政府團隊。面對一場不確定性的疫情變化，基于特定開發(fā)需求快速封裝出新的作戰(zhàn)單元，快速開發(fā)健康碼、復工碼、疫情報送系統(tǒng)等各種各樣的系統(tǒng)?；凇皵?shù)字化作戰(zhàn)平臺+特種兵”方式去化解各類不確定性，是未來數(shù)字時代組織演進的方向。

面對不確定性，面對數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所有的組織都要思考一個問題：如何從工業(yè)時代的組織向數(shù)字時代的組織切換。1995年7月，芝加哥持續(xù)高氣溫熱死了700多人，2002年美國社會學家寫了一本書《熱浪：芝加哥空難的社會剖析》，作者提出了一個問題：運行在強規(guī)章、慣于處理確定性事件的傳統(tǒng)組織，能否有效地應對一次突發(fā)事件？很多時候面對一個不斷變化的市場，企業(yè)按照原有的工作方式、思維方式操作，可能沒什么錯，但是在一個高度不確定性的環(huán)境中，失誤將不可避免?；诖_定性的組織行為慣性，是造成突發(fā)事件應對失誤的元兇?；ヂ?lián)網(wǎng)競爭策略中有一個關(guān)鍵：高頻打低頻，一個組織的常態(tài)與突發(fā)應對的區(qū)別在于：常態(tài)化的低頻決策機制適應不了突發(fā)事件中的高頻決策需求。如何構(gòu)建一個組織的高頻、多中心、短鏈路決策機制，是一個組織從工業(yè)時代向數(shù)字時代切換的必由之路。

從工業(yè)時代到數(shù)字時代，組織的切換演進表現(xiàn)在：決策單元從線性控制的單中心到網(wǎng)絡協(xié)同多中心，組織特征從機械化到生態(tài)化，任務來源從上級組織安排到自己定義，決策法則從制度導向到文化導向，決策過程從流程導向、程序優(yōu)先到效率導向、效率優(yōu)先，決策意識從堅持經(jīng)驗主義到警惕經(jīng)驗至上。這些都是我們在數(shù)字時代需要思考的管理方式的變化。

數(shù)字經(jīng)濟時代如何重建新的組織細胞？新組織涌現(xiàn)的背后是價值觀導向和利益導向，正如張勇所說，絕大多數(shù)協(xié)同問題都不是態(tài)度問題，而是生產(chǎn)關(guān)系沒設計到位；要在一個扭曲生產(chǎn)環(huán)境下希望大家一起合作，本身就違反人性。

啟示三：技術(shù)平臺：加速從傳統(tǒng)IT架構(gòu)向云架構(gòu)遷徙

我們看看在過去1個多月應對疫情過程中阿里新業(yè)務開發(fā)和運行效率：復工平臺1天上線，健康碼1天上線（常規(guī)需要30天），基層疫情防控系統(tǒng)1天上線，浙江省疫情防控公共服務管理平臺1天上線，健康碼4天全省復制，健康碼5天全國推廣等。

疫情中阿里跨地域、跨團隊、跨BU的高效協(xié)同、協(xié)作效率來自于哪里？阿里是全球第一家核心業(yè)務系統(tǒng)全面上云的公司。全面上云最大的價值不在于降低成本，在于讓企業(yè)變得更聰明、更智能，能夠更加從容面對不確定性。未來十年是新型基礎設施安裝期，是云化+中臺化+SAAS化+移動化的過程。傳統(tǒng)IT架構(gòu)技術(shù)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)難以共享，業(yè)務響應周期比較長，建一個復雜的新系統(tǒng)沒有幾個月乃至半年不可能。新型數(shù)字基礎設施是高效率開發(fā)、運營的基礎，阿里是一家全面上云的公司。

除了全面上云、基于釘釘?shù)亩嗟貐f(xié)同辦公平臺，新產(chǎn)品新業(yè)務的高效開發(fā)也得益于基于云平臺的高效開發(fā)工具——阿里宜搭。阿里宜搭這個云原生、低代碼開發(fā)工具，是實現(xiàn)新業(yè)務新產(chǎn)品高效開發(fā)有力武器。通過宜搭，人人都能使用0代碼應用搭建平臺。沒有編碼能力的人，通過宜搭可視化拖拽的方式，都能輕松搭建出自己的應用系統(tǒng)。傳統(tǒng)模式下需要13天完成的應用，用宜搭2小時便可完成。以差旅報銷為例，傳統(tǒng)開發(fā)需要3周時間，宜搭只要1小時。阿里及40家生態(tài)化公司2000個SaaS應用，宜搭通過云化方式服務超過1000家企業(yè)。

低代碼開發(fā)工具已成為構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的核心構(gòu)件。我們大家都關(guān)注GE、西門子的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，2018年西門子工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺mindsphere，收購了一個低代碼公司Mendix，Mendix跟Mindsphere結(jié)合起來，基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺讓那些沒有經(jīng)過代碼訓練的人，可以將自己的經(jīng)驗知識沉淀在平臺上。低代碼開發(fā)工具是打造云生態(tài)不可或缺的工具。

啟示四：創(chuàng)新模式：與客戶共創(chuàng)是數(shù)字時代創(chuàng)新的基本形態(tài)

這次應對疫情過程中，新業(yè)務新產(chǎn)品開發(fā)最重要的創(chuàng)新模式就是與客戶共創(chuàng)。杭州抗疫中開發(fā)了各種各樣的系統(tǒng)，浙里辦APP、浙江省新型肺炎公共服務與管理平臺、自動化全基因組檢測分析平臺、智能社區(qū)防疫系統(tǒng)等。

我們來思考一個問題，這些新業(yè)務，這些APP是誰開發(fā)的？有人會說是釘釘開發(fā)的，是阿里云開發(fā)的。事實上，政府端每天會有100多個新需求，每小時平臺功能都在迭代，各級政府事實上已經(jīng)參與到產(chǎn)品的開發(fā)中。成千上萬居民用戶使用健康碼等各種新服務，人們會提出各種各樣反饋意見，廣大用戶也在參與開發(fā)。事實上疫情期間健康碼等是阿里、政府、用戶等多個主體一起協(xié)同開發(fā)的產(chǎn)品。企業(yè)與用戶交互的頻率、廣度、深度，以及對需求的洞察力是企業(yè)的新型能力，未來所有新品開發(fā)都將是與客戶共創(chuàng)的過程。

阿里2B端數(shù)字化轉(zhuǎn)型的解決方案也秉持這樣的理念。阿里商業(yè)操作系統(tǒng)（ABOS）的核心理念就是數(shù)據(jù)智能創(chuàng)造端到端的價值，對物理世界里的人、貨、場在虛擬世界中去重建。阿里商業(yè)操作系統(tǒng)（ABOS）的核心理念就是以消費者運營為核心，通過數(shù)字商業(yè)基礎設施重構(gòu)，實現(xiàn)端到端數(shù)字化和全域數(shù)據(jù)智能，構(gòu)建持續(xù)增長、高效運營的數(shù)智化企業(yè)。

無論是應對疫情，還是阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型一個核心理念是，企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、服務創(chuàng)新都是與客戶共創(chuàng)的過程。

啟示五：文化基因：面向數(shù)字經(jīng)濟實施一場組織文化層面的“轉(zhuǎn)基因工程”

組織的變革、技術(shù)的變革背后是文化和價值觀。文化在無形中指導著每一個員工、每一個組織、每一個團隊、每一個BU面對不確定性時做出選擇。許多決策并非基于流程或某種制度，而是基于文化價值觀的決策。文化價值觀的作用既內(nèi)化于日常行為，也體現(xiàn)在兩難抉擇的關(guān)鍵時刻，是自組織能夠涌現(xiàn)的基礎。面向數(shù)字經(jīng)濟，所有企業(yè)都要實施一場組織文化的“轉(zhuǎn)基因工程”。

問題就是機會,疫情是全社會的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在意識、工具上的再啟蒙、再教育,創(chuàng)新往往是在泡沫、危機、顛覆等非常狀態(tài)下演進和涌現(xiàn),此次疫情也是一次在線生活、工作和學習方式的“強制體驗”。但這些機會稍縱即逝，搶抓機會需要組織的主動性、創(chuàng)造性，以及擔當、責任感，這些動力機制形成的背后都可以看到文化價值觀的作用。疫情期間開發(fā)的每一個新產(chǎn)品、新業(yè)務，都是客戶第一價值觀的一次實踐。

完成組織層面的“轉(zhuǎn)基因工程”，是企業(yè)邁向數(shù)字經(jīng)濟的“入場券”?；ヂ?lián)網(wǎng)新技術(shù)加速了組織形態(tài)的分化，面對不確定性，傳統(tǒng)僵化的組織暴露了組織能力的失衡；加速構(gòu)建與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相適應的開放、扁平、靈活的組織體系，實施組織層面的“轉(zhuǎn)基因工程”，是本次疫情給企業(yè)的重要啟示。它體現(xiàn)在，組織邊界從封閉走向開放；組織方式上，構(gòu)建起自組織涌現(xiàn)機制，重建組織生命周期；合作機制上，從串聯(lián)走向并聯(lián)再到網(wǎng)絡，構(gòu)建生態(tài)化的協(xié)作網(wǎng)絡；組織架構(gòu)上，構(gòu)建小前臺+大中臺的新體系。

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