面對我國大宗生產(chǎn)資料產(chǎn)能過剩、流通企業(yè)微利經(jīng)營的困難局面，物產(chǎn)中大集團學(xué)習(xí)借鑒三井物產(chǎn)相似時期的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，通過把握國家經(jīng)濟增長動力轉(zhuǎn)換時機以優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、布局供應(yīng)鏈高附加值環(huán)節(jié)，并將通用型標準化盈利模式應(yīng)用于不同的事業(yè)開發(fā)領(lǐng)域，以期憑借“十三五”時期的轉(zhuǎn)型發(fā)展獲得新的競爭優(yōu)勢。

本世紀初的十年，伴隨著我國二次重工業(yè)化的加速推進，大宗生產(chǎn)資料流通企業(yè)獲得了快速成長。然而，在全球金融危機沖擊之 下，我國宏觀經(jīng)濟陷入了出口迅速萎縮、投資難以持續(xù)、內(nèi)需啟動緩 慢的困難局面，導(dǎo)致大宗生產(chǎn)資料因下游需求不足而出現(xiàn)嚴重的產(chǎn)能 過剩，相應(yīng)地，流通企業(yè)的經(jīng)營運作也遭遇嚴峻挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)一方 面來自于在原有貿(mào)易模式下，上下游風(fēng)險加劇向中間商集聚；另一方 面則來自于在新興貿(mào)易模式下，上下游企業(yè)直接對接，大有將中間商 排擠出供應(yīng)鏈之勢。物產(chǎn)中大集團多年來形成的較為成熟的商業(yè)模式 已經(jīng)越來越不適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，更不足以支撐集團未來的可 持續(xù)發(fā)展，在維持原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上尋找新的業(yè)務(wù)增長點，成為 “十三五”期間集團轉(zhuǎn)型發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

縱觀日本最為知名的流通企業(yè)之一——三井物產(chǎn)的成長歷程，不難發(fā)現(xiàn)一段非常相似的歷史階段：經(jīng)過戰(zhàn)后近20年國民經(jīng)濟年均10%  以上的高速成長，從上世紀70年代起，日本經(jīng)濟增速開始下行。在此 期間，由于制造業(yè)成本上升、出口萎縮以及國內(nèi)基建高峰期已過等因 素影響，以鋼鐵為主的大宗生產(chǎn)資料產(chǎn)能明顯過剩、生產(chǎn)和流通企業(yè) 的盈利能力迅速下降。

為了避免與中間商分享利潤，大型生產(chǎn)企業(yè)開 始引入商社功能，如新日鐵創(chuàng)立了日鐵商事、豐田汽車創(chuàng)立了豐田通 商等，并將大部分貿(mào)易業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交由內(nèi)部商社完成，這對于以收取貿(mào)易 傭金為主要利潤來源的綜合商社來說，無疑是巨大的生存挑戰(zhàn)。嚴峻 的形勢迫使三井物產(chǎn)尋求新的附加值業(yè)務(wù)，而由商社自身來承擔(dān)更大 的風(fēng)險，開發(fā)新的事業(yè)領(lǐng)域、開創(chuàng)新的商業(yè)模式，就成為一種必然的 選擇。

(一)以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為突破口，保持存量優(yōu)勢、尋求增量突破， 平穩(wěn)渡過企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展敏感期

1991年10月，三井物產(chǎn)發(fā)表新的五年經(jīng)營計劃，開始進行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。按新的分類方式成立起來的事業(yè)部門被劃分為商 務(wù)組和業(yè)務(wù)開發(fā)組兩類。

其中，所有以代理交易為主的商務(wù)活動被集 中于商務(wù)組，這些交易多限于鋼鐵、煤炭、石油、木材、谷物等大宗 商品；為了適應(yīng)國家宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，三井物產(chǎn)成立了業(yè)務(wù)開發(fā) 組，并將新事業(yè)開發(fā)的重點放在了重化工業(yè)以外的新能源、新材料、 醫(yī)藥健康、城市智能等戰(zhàn)略領(lǐng)域。

隨著新事業(yè)的不斷開發(fā)及持續(xù)成 長，原先占據(jù)絕對優(yōu)勢的重化工業(yè)業(yè)務(wù)份額逐年下降。2016年，三井 物產(chǎn)確立了金屬、設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施、化學(xué)品、能源、生活產(chǎn)業(yè)、新一 代與職能推進等六大事業(yè)領(lǐng)域。可見，如今的三井物產(chǎn)已經(jīng)能夠在全 球生產(chǎn)資源和日常生活領(lǐng)域廣泛開展各種類型的商務(wù)活動。

可以說， 通過在原有業(yè)務(wù)主體之外開發(fā)新事業(yè)，三井物產(chǎn)成功地利用能力變革推動企業(yè)步入新的成長階段，使企業(yè)生命周期超越了產(chǎn)業(yè)生命周期的 影響，平穩(wěn)渡過了企業(yè)轉(zhuǎn)型的敏感期。

(二)定位于生產(chǎn)者服務(wù)業(yè)，不貿(mào)然進入制造業(yè)，不以一己之力控制整條供應(yīng)鏈

雖然在上世紀90年代變革之初，三井物產(chǎn)就已達到千億美元規(guī)模，但卻非常清楚自身作為流通商的優(yōu)勢所在，并努力延續(xù)和強化這 種優(yōu)勢。在全面開發(fā)新事業(yè)的過程中，三井物產(chǎn)始終將自身定位于生 產(chǎn)者服務(wù)提供商的角色，致力于利用遍布全球的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及在各地 區(qū)各領(lǐng)域積累的商業(yè)經(jīng)驗，為上下游企業(yè)提供一攬子解決方案，決不 貿(mào)然涉足不熟悉的制造業(yè)領(lǐng)域。

國內(nèi)一些書籍或文章傾向于將三井物產(chǎn)神化為隱藏在一條完整 跨國產(chǎn)業(yè)鏈背后的組織者，賦予了其操縱整條產(chǎn)業(yè)鏈的威力。但對于 三井物產(chǎn)來說，這種做法卻是極具風(fēng)險以至難以接受的。因為控制一 條產(chǎn)業(yè)鏈往往意味著巨額投資，同時還意味著將所有的雞蛋放在同一 只籃子里，一旦整個產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，如出現(xiàn)替代性新能源或新 技術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營運作將會遭受極大的沖擊。

在實際操作中，三井物 產(chǎn)的通常做法是聚焦于產(chǎn)業(yè)鏈價值較高的一段或某幾個環(huán)節(jié)，如果需 要圍繞某個環(huán)節(jié)向上下游提供金融等延伸服務(wù)，三井物產(chǎn)也不會單獨 行動，而是與控制該段產(chǎn)業(yè)鏈的核心企業(yè)聯(lián)合進行，形成綁定關(guān)系， 這樣就避免了因核心企業(yè)更換上游供應(yīng)商或下游客戶所帶來的風(fēng)險損 失。

(三)開創(chuàng)標準化“3+1”服務(wù)貿(mào)易盈利模式，并靈活復(fù)制于各類新事業(yè)領(lǐng)域，將集團多元化經(jīng)營發(fā)展到極致

無論在世界哪一個國、涉足哪一個產(chǎn)業(yè)，三井物產(chǎn)幾乎都遵循著同樣一套行動邏輯，我們將其總結(jié)為服務(wù)貿(mào)易的“3+1”盈利模式。 其中的“3”是指貿(mào)易收益、物流收益和資金收益，“1”是指股權(quán)投 資收益。三井物產(chǎn)將這四種收益方式進行模塊化組合，靈活應(yīng)用于不 同的事業(yè)項目開發(fā)當(dāng)中。

對于新興行業(yè)，三井物產(chǎn)看重的是行業(yè)長期發(fā)展空間和企業(yè)成 長潛力，因此往往會選擇具有成長優(yōu)勢但尚處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)為 標的，以股權(quán)投資為主并注重獲取未來的投資收益。與單純的風(fēng)險投 資不同之處是，為了達到收益最大化，三井物產(chǎn)會依托已有的業(yè)務(wù)網(wǎng) 絡(luò)為標的企業(yè)提供必要的服務(wù)支撐，如采購和營銷服務(wù)、物流服務(wù)、 供應(yīng)鏈金融服務(wù)等，在扶持標的企業(yè)成長的同時，三井物產(chǎn)自身也獲 取了貿(mào)易收益、物流收益和資金收益，擴大了業(yè)務(wù)規(guī)模。

經(jīng)過一段時 期的培育，待標的企業(yè)發(fā)展壯大到成熟期，三井物產(chǎn)會擇機轉(zhuǎn)讓所持 有的股權(quán)，獲取豐厚的投資回報，再轉(zhuǎn)而投向新的項目、開發(fā)新的事 業(yè)。

對于傳統(tǒng)行業(yè)，比如消費品或服務(wù)行業(yè)，三井物產(chǎn)則多是以服 務(wù)貿(mào)易為主、股權(quán)投資為輔的方式開展業(yè)務(wù)。這里的股權(quán)投資意在穩(wěn) 定商權(quán)，以便獲得來自標的企業(yè)穩(wěn)定的貿(mào)易服務(wù)、物流服務(wù)和資金服務(wù)業(yè)務(wù)合作。

待雙方的實物資產(chǎn)、知識資產(chǎn)和文化資產(chǎn)專用性大大加 強，標的企業(yè)更換服務(wù)商的成本足夠高時，就意味著三井物產(chǎn)已經(jīng)相 對牢固地掌握了商權(quán)，隨之產(chǎn)生的服務(wù)貿(mào)易收益也相對穩(wěn)定，此時便 會將股權(quán)投資兌現(xiàn)用于開發(fā)新的事業(yè)。

上述來自三井物產(chǎn)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，對于物產(chǎn)中大集團“十三五”期間“一體兩翼”總體戰(zhàn)略、“輕重高”產(chǎn)業(yè)布局，以及“集成服務(wù)+ 權(quán)益投資”商業(yè)模式的確定提供了借鑒。

(一)“優(yōu)存量，拓增量”：順應(yīng)時代發(fā)展潮流，明確事業(yè)開拓新方向

與日本經(jīng)濟高速增長時期的三井物產(chǎn)相似，物產(chǎn)中大集團正是通過把握我國二次重化工業(yè)快速發(fā)展的歷史機遇，實現(xiàn)了自身從中國500強到世界500強的跨越式發(fā)展，也形成了大宗生產(chǎn)資料流通業(yè)務(wù)占 據(jù)壓倒性優(yōu)勢的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。然而，隨著新常態(tài)的到來，我國經(jīng)濟增速 由高速增長轉(zhuǎn)為中速增長，增長動力也由要素和投資驅(qū)動轉(zhuǎn)為創(chuàng)新驅(qū) 動，相應(yīng)地，社會對于大宗生產(chǎn)資料及其相應(yīng)服務(wù)的需求開始放緩；加之信息技術(shù)的普及和上游供應(yīng)商服務(wù)化趨勢的蔓延，中間商利潤持 續(xù)下降，依靠大宗生產(chǎn)資料流通業(yè)務(wù)來支撐整個集團的規(guī)模擴張并做 出突出利潤貢獻已經(jīng)變得不可持續(xù)。

為此，物產(chǎn)中大集團借鑒三井物 產(chǎn)從優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)入手的作法，提出“優(yōu)存量，拓增量”的戰(zhàn)略發(fā)展 路徑：前者是指，通過金融業(yè)務(wù)的賦能，促使傳統(tǒng)流通主業(yè)即大又 強。大宗商品交易本身涉及龐大的資金流，需要運用到期貨、外匯， 以及供應(yīng)鏈金融等多種金融工具；此外，在全民財富增長和大資管時 代到來的背景下，積極爭取更多金融牌照，以獲取較大體量的低成本 資金，也能夠有效提升流通主業(yè)的競爭力。

后者則指，順應(yīng)我國中產(chǎn) 階級崛起和城市化進程加速推進的發(fā)展趨勢，對國有資本占據(jù)資源和 信譽優(yōu)勢的生活消費品跨境進口、金融資管、大健康、環(huán)保能源、公 用事業(yè)等領(lǐng)域進行戰(zhàn)略性布局，不僅可以優(yōu)化集團原有重化工業(yè)占比 過大的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，也有助于提升業(yè)務(wù)整體盈利能力，為集團轉(zhuǎn)型發(fā)展 提供新的規(guī)模和利潤增長點。

由此最終形成了集團“十三五”期間 “商貿(mào)流通+金融服務(wù)+高端實業(yè)”的“一體兩翼”總體戰(zhàn)略格局。

(二)“以貿(mào)促工”與“以工濟貿(mào)”相結(jié)合：立足商貿(mào)流通主業(yè)， 向產(chǎn)業(yè)鏈高附加值生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸

商貿(mào)流通是物產(chǎn)中大集團的傳統(tǒng)主業(yè)，也是集團立足于市場競爭的根基。借鑒三井物產(chǎn)的發(fā)展經(jīng)驗，在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩的大環(huán)境 下，集團對于介入生產(chǎn)領(lǐng)域保持了謹慎態(tài)度，也因此獲得了經(jīng)營運作 的靈活性。

然而，流通業(yè)微利經(jīng)營的新常態(tài)，以及不控貨源帶來的機 會損失風(fēng)險，也使集團不可避免地陷入“大而不強”的爭議。作為國 有上市公司，物產(chǎn)中大集團一方面響應(yīng)國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，以 及“浙江制造2025”戰(zhàn)略的號召，另一方面秉承為股東創(chuàng)造價值的理 念，努力嘗試沿已有貿(mào)易業(yè)務(wù)鏈向上下游尋求拓展機會。

以物產(chǎn)化工公司的醫(yī)藥業(yè)務(wù)為例。外貿(mào)團隊在代理或自營各類精 細化工產(chǎn)品的國際貿(mào)易時注意到，他汀類產(chǎn)品銷量好、客戶穩(wěn)定，經(jīng) 研究發(fā)現(xiàn)，心腦血管疾病是當(dāng)今世界第一大病種，又屬于慢病范疇， 患者需要長年用藥，這意味著用于生產(chǎn)心血管病藥物的他汀類中間體 需求將保持穩(wěn)定增長；

另一方面，隨著印度仿制藥在全球藥品市場份 額的不斷擴大，其對中間體的進口需求也會逐年增長。于是，為了穩(wěn) 定并擴大針對印度、中東等國家他汀類中間體的出口貿(mào)易，化工公司 果斷收購了當(dāng)時沒有主打產(chǎn)品的宏元藥廠，從招聘研發(fā)人員起步，將 他汀類中間體系列產(chǎn)品引入生產(chǎn)，開啟了貿(mào)工結(jié)合，以貿(mào)促工、以工 濟貿(mào)的業(yè)務(wù)發(fā)展模式。

與三井物產(chǎn)一致的是，物產(chǎn)中大集團的生產(chǎn)業(yè)務(wù)延伸都是圍繞 原有貿(mào)易業(yè)務(wù)展開，并且只瞄準其中與自身能力相匹配的高附加值環(huán) 節(jié)，絕不試圖控制整條供應(yīng)鏈。目前，宏元藥業(yè)高級中間體和原料 藥的研發(fā)已經(jīng)獲得了多項技術(shù)專利，原料藥生產(chǎn)通過了GMP體系認證，實現(xiàn)了自身從生產(chǎn)車間向研發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，同時也為集團介入高端實業(yè)領(lǐng)域，從原有的以輕資產(chǎn)模式為主向“輕重高”相結(jié)合 的產(chǎn)業(yè)布局轉(zhuǎn)換找到了切入點。

(三)“集成服務(wù)+權(quán)益投資”雙輪驅(qū)動：將標準化商業(yè)模式靈活復(fù)制于各項事業(yè)領(lǐng)域

物產(chǎn)中大集團在多年的商貿(mào)流通業(yè)務(wù)發(fā)展中，不僅打造了分布廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗豐富的人才隊伍，還形成了覆蓋商貿(mào)、物流、 資金和信息等各方面的一整套集成服務(wù)能力。如何強化并提升已有優(yōu) 勢，協(xié)助新事業(yè)開發(fā)的順利推進，形成難以被復(fù)制的核心競爭力，是 一條值得探索的路徑。學(xué)習(xí)借鑒三井物產(chǎn)的經(jīng)驗，在“十三五”期 間，物產(chǎn)中大集團著力于開發(fā)通用型流通技術(shù)，形成一套適合于自身 特點的標準化商業(yè)模式和盈利模式，并將這套模式靈活復(fù)制于不同的 新事業(yè)開發(fā)領(lǐng)域。

在醫(yī)療健康領(lǐng)域，物產(chǎn)中大集團積極響應(yīng)國家社會資本辦醫(yī)的號 召，布局省內(nèi)公立醫(yī)院資源，以金華和衢州柯城為基礎(chǔ)，向臺州、麗 水、臨安、杭州江干等地區(qū)快速推進，初步形成了區(qū)域性醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)的 輪廓。與三井物產(chǎn)培育新興產(chǎn)業(yè)相似，物產(chǎn)中大集團也嚴格秉承“讓 專業(yè)的人做專業(yè)的事”這一原則，不介入標的單位的日常生產(chǎn)經(jīng)營， 僅將自身定位為資源的整合者和集成服務(wù)的提供者。

首先從內(nèi)部醫(yī)聯(lián) 體、醫(yī)生集團等體制機制和商業(yè)模式創(chuàng)新入手，提供統(tǒng)一的藥械采 購、檢驗檢疫服務(wù)外包、物業(yè)管理及后勤、信息化平臺建設(shè)、資金融 通等綜合化集成服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上，通過與外部資源合作，在醫(yī)護 培訓(xùn)、管理輸出、體系認證等領(lǐng)域進行深入探索，以此破解公立醫(yī)院 改革過程中的投資者回報難題。

除了上述集成服務(wù)收入外，集團也重 視項目的投資收益，一方面運用實業(yè)投資的理念去經(jīng)營，另一方面則 運用PE投資的理念去運作。計劃在醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)形成一定的規(guī)模效應(yīng)和清晰的盈利模式時，借路港股市場實現(xiàn)資本回報，如果在此過程中醫(yī) 改政策發(fā)生變化，也可以借助PPP項目資產(chǎn)證券化的方式實現(xiàn)退出。

總得來講，正是基于對三井物產(chǎn)相似發(fā)展階段轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的認真梳理和科學(xué)分析，借鑒其成功之處，并結(jié)合我國當(dāng)前發(fā)展實際與企業(yè)自身特征，物產(chǎn)中大集團確立了“十三五”期間的總體戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局和商業(yè)模式。

通過發(fā)揮自身的集成服務(wù)優(yōu)勢，輔之以權(quán)益投資手段， 適時介入具有較為廣闊發(fā)展前景又能夠充分調(diào)動國有上市公司資源的新事業(yè)領(lǐng)域，以輕資產(chǎn)與重資產(chǎn)、服務(wù)業(yè)與高端實業(yè)相結(jié)合的方式實 現(xiàn)產(chǎn)、商、融全面結(jié)合，在優(yōu)化集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，進一步提升自身的核心競爭力。