“3+3+6”定量管理評價模式中，“3”即價值、內(nèi)容和時間三個維度，重點解決評價周期和評價范圍等問題；“3”即基礎(chǔ)、自主和目標(biāo)三個管理層面，評價基礎(chǔ)管理的扎實程度、自主管理的缺失程度、工作目標(biāo)與最終執(zhí)行效果之間的偏差程度；“6”即安全、生產(chǎn)、設(shè)備、節(jié)能、信訪、綜合六個管理項目，以客觀結(jié)果為依據(jù)，通過量化賦分和加權(quán)平均的方式，評價在安全生產(chǎn)等核心管理工作中發(fā)揮的實際作用。

針對基層單位分布散的難點，該中心堅持全面性原則，將管理評價工作覆蓋到分廠和作業(yè)區(qū)兩個層級，全面掌控各基層單位的管理狀況。針對業(yè)務(wù)范圍涉及廣的難點，堅持重要性原則，聚焦重要業(yè)務(wù)、重大項目和重點領(lǐng)域，既要抓住主要矛盾，又要抓住矛盾的主要方面。針對各區(qū)域生產(chǎn)工藝差別大的難點，堅持客觀性和公平性原則，以管理難度系數(shù)做調(diào)節(jié)，注重評價主觀努力程度及其產(chǎn)生的實際效果。針對簡單問題重復(fù)犯的難點，堅持“PDCA+責(zé)任+落實”的閉環(huán)管理原則，通過當(dāng)期通報檢查問題和定期回顧整改提升，形成檢查、評價、整改、提升的閉環(huán)管理模式，在完成整改的同時，避免類似問題的重復(fù)發(fā)生，著力做好管理評價促進管理提升的“后半篇文章”。針對上級要求與下級執(zhí)行“有偏差”的難點，堅持動態(tài)管理原則，不斷總結(jié)經(jīng)驗改進不足，調(diào)整評價的內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法，使其緊密貼合實際，不斷增強評價工作的精準(zhǔn)性和有效性。

該中心組成管理評價小組，按計劃對所有分廠和作業(yè)區(qū)完成了管理評價工作。先后收集整理了6個分廠、20余個作業(yè)區(qū)，共530余項評價信息，并按標(biāo)準(zhǔn)進行了量化賦分，多層面、多角度、全方位地評價各個基層單位的管理成效。按照百分制計算，分?jǐn)?shù)最高的基層單位超過了90分，最低的還不足60分。直截了當(dāng)?shù)刂鹨恢赋龈鲉挝淮嬖诘墓芾砣毕?，分析了出現(xiàn)問題的主要原因，并提出了有針對性的整改意見，真正讓部分基層管理者“紅了臉”“出了汗”，發(fā)揮了激勵先進和鞭策后進的作用。

在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，該中心進一步深化細化了“3+3+6”定量管理評價體系，向打造全方位、全要素、全流程的精益管理評價體系邁進。首先，擴大了覆蓋范圍，將管理評價工作延伸到班組層面，著力激發(fā)微觀主體單元的工作活力；其次，增加了基層組織對直接下級的評價權(quán)重，著力調(diào)動各級組織在管理評價工作中的積極性、主動性和創(chuàng)造性；同時，組織各層級為直接下級精準(zhǔn)設(shè)置管理難度系數(shù)，增強了管理評價標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)謹(jǐn)性和權(quán)威性；此外，該中心還著手研究建立管理評價與薪酬績效、評先評優(yōu)、干部履職考評等其他工作體系之間的聯(lián)動機制，強化管理評價結(jié)果運用，將“干多干少不一樣、干好干差不一樣”真正落到實處。