尊敬的各位領導，各位來賓：

      上午好！很高興參加“企業(yè)轉型發(fā)展實戰(zhàn)論壇”，我來自五礦發(fā)展股份有限公司。在座的企業(yè)代表不少與五礦保持著長期的合作關系，很多是五礦的老朋友，借此機會也表示衷心地感謝。

      今年是中國政府推出新政的第一個年頭，宏觀經(jīng)濟發(fā)生了一些變化，為實施結構性調整，政府適當調低了經(jīng)濟增長率。增長率的適當調低并不關鍵，核心問題是轉方式、調結構，這對包括鋼鐵、原材料在內的生產(chǎn)資料行業(yè)的影響相對更大。三季度快要過去了，國內鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)仍在艱難跋涉，都在推動轉型，尋求突圍。我在五礦發(fā)展主要從事戰(zhàn)略管理工作，既然是實戰(zhàn)論壇，我想結合五礦發(fā)展這幾年轉型情況，談幾點淺顯的認識：

      第一點，守住優(yōu)勢、守住立業(yè)之本

      現(xiàn)在行業(yè)形勢不好，大家都在提轉型、都在提創(chuàng)新，但沒有做不好的行業(yè)，只有做不好的企業(yè)，何況鋼鐵企業(yè)是一個基礎性行業(yè)，產(chǎn)能再過剩，國內需求至少也有幾億噸以上，產(chǎn)能再整合，這個產(chǎn)業(yè)仍將容納成千上萬家企業(yè)。再從鋼貿(mào)商經(jīng)營模式看，每種模式都有其存在的環(huán)境與空間，存在即合理，關鍵看你做的行不行、做的精不精。鋼鐵流通行業(yè)轉型說了這么多年，目前市場中還沒有說一種模式已經(jīng)銷聲匿跡，不管是搬磚頭，還是精加工，在市場中還是比比皆是。

      以五礦發(fā)展我們自身的情況看，我們企業(yè)做了60多年的鋼鐵貿(mào)易，以前是政策性外貿(mào)，后來外貿(mào)改革后，是市場性外貿(mào)易，再后來內外貿(mào)結合，始終沒有放棄貿(mào)易這個主業(yè)。在這過程中，我們也曾認為鋼鐵貿(mào)易難做，去做IT產(chǎn)業(yè)，五礦發(fā)展甚至改名為騰龍科技，結果做了幾年，還是轉到鋼鐵貿(mào)易來。從戰(zhàn)略視角看，一個企業(yè)都或多或少有著自己的競爭力，這個競爭力是立業(yè)之本，你只有發(fā)揮好這個優(yōu)勢，才能在市場中占有一席之地。

      目前，我們行業(yè)內不少企業(yè)在談當前面臨的變化，都在說鋼貿(mào)商不好做，沒有賺頭，難以生存。這是實話，但我們要看到實體經(jīng)濟都不好做，門檻低的，沒有壟斷的，沒有哪一行不過剩，相比較而言，我個人覺得鋼貿(mào)這個行業(yè)還是很不錯的，要規(guī)模有規(guī)模，要利潤也不是不可及，關鍵是有沒有優(yōu)勢。

      比如說你有鋼廠采購優(yōu)勢，你可以拿到比別人便宜的貨，你就會有利潤；比如說你有下游客戶的優(yōu)勢，你就可以在市場尋找到貨源，有的人是想甩貨。所以，我們談轉型，首先要吃著碗里的，要充分發(fā)揮好現(xiàn)有優(yōu)勢，把現(xiàn)有優(yōu)勢做到極致。這是轉型的基礎，這是轉型的本錢。

      第二點，守住方向，守住長期堅持

      企業(yè)的轉型是一個長期過程，不會一蹴而就，每一次轉型都要經(jīng)歷痛苦漫長的時間。

      前面說過，五礦發(fā)展以前是政策性外貿(mào)，那時不愁市場，業(yè)務員待在樓里，別人來求你。后來，政策性支持沒有了，我們就想向內貿(mào)轉。1996年，在天津設立了個點開始自營業(yè)務，在西安和成都設立了辦事處。這期間，出現(xiàn)了這樣那樣的問題，大家意見很大，但我們堅持這個方向不動搖。2001，在8個地區(qū)設立了分銷網(wǎng)點；2003年，設了7家分銷公司；2005年，又設立5家，近年來，不斷復制分銷網(wǎng)點建設，現(xiàn)在已有16家一級分銷公司，二級分銷機構60家，員工隊伍800余人。一個全國性分銷網(wǎng)絡走了10幾年，這里面風風雨雨，經(jīng)歷了市場的多次考驗，一開媽，每次市場大跌，分銷公司都是重災區(qū)，也出現(xiàn)了很多法律訴訟案件。但我們從方向上，堅定了以客戶為中心、建設分銷網(wǎng)絡的戰(zhàn)略規(guī)劃，一步一步走到了今天。

      這十幾年路走過來，我們有很多經(jīng)驗教訓，有些問題是內部管理上的，有些改革是外部倒逼的。一開始是成本中心，分銷公司就管賣，不計成本，因為和采購部門算不清賬而放棄，后來改成由一個部門統(tǒng)一管，又因為各地市場千差萬別而沒有取得好的效果。再后來，我們按區(qū)域管理，成立區(qū)域中心，將調整業(yè)務模式，才逐步走向正路。今年上半年，我們分銷公司營業(yè)收入占鋼鐵21%，利潤占利潤的53%，有多個分銷公司利潤達到了上千萬元。

      五礦分銷網(wǎng)絡走了十幾年，才算走出了一條路子。所以，我認為鋼貿(mào)商轉型要認準方向，守住寂寞，不能想走捷徑，必須做好長期的思想準備。

      第三點，守住服務，守住關鍵價值點。

      我們鋼貿(mào)商是一個基礎性、工業(yè)性、傳統(tǒng)性行業(yè)，我認為創(chuàng)新沒有這么多，業(yè)態(tài)也沒有這么多，關鍵是你是否把握住這個行業(yè)的規(guī)律，是否在核心價值關鍵節(jié)點做文章。我認為鋼貿(mào)商轉型要深入把握住一點，就是服務。

      這是一個大白話，說起來容易，但做起來很難。在這里我想先和大家分享一個案例--美國Reliance公司。這個公司也是一家鋼鐵流通服務商，專門在“一噸鋼、一萬元”的小訂單上下功夫，憑借每年500萬噸的規(guī)模賺取25億元的凈利潤，“小身軀”變成“大力士”，精準算計準確時間、運送半徑、品種、調度，每項業(yè)務雖小但一氣呵成，把為客戶節(jié)省下的成本轉換成服務溢價。中美市場環(huán)境不同，但付出勞動獲得報酬的規(guī)則是一樣的。我們鋼貿(mào)商要轉型，首先要看我們的客戶是誰，為客戶提供了什么價值。

      增強服務是創(chuàng)造價值、立足市場的唯一出路，也是我們鋼貿(mào)商轉型的核心方向。從鋼鐵貿(mào)易來說，這個服務我想主要集中在四個方面：

      第一點是倉儲服務，這是鋼貿(mào)商在產(chǎn)業(yè)鏈上的定位與功能決定的，流通環(huán)節(jié)是市場的前端，如果沒有市場倉儲能力，這和生產(chǎn)企業(yè)是沒有區(qū)別的，風險也是難以控制的。鋼貿(mào)商必須做好鋼材倉儲功能與設置，發(fā)揮好控風險、配庫存、促銷售作用，這是為鋼廠和下游客戶提供基本服務手段。

      第二點是加工配送。可以說以后“沒有加工就沒有收益”。日本鋼鐵貿(mào)易商基本做到了50%貿(mào)易、45%粗加工、5%精加工。從國內情況看，加工配送一般很難定位，高端的基本由鋼廠直接做了，中低端的競爭又十分激烈，客戶今天有，明天就可能沒了，建一個加工中心很難有自己固定的客戶。這幾年，五礦發(fā)展也積極開展加工中心建設，總的感覺貿(mào)易商的加工中心要和上游鋼廠結合起來，在功能上定位在中低端，根據(jù)市場變化及時調整自己的方向，把加工中心做為貿(mào)易、倉儲和加工的綜合服務中心。

      第三點是金融服務。鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)正在面臨調整，影響鋼鐵行業(yè)變革的是產(chǎn)品定價和資金結算這兩個關鍵點。目前，產(chǎn)品定價鋼廠已經(jīng)逐步失去了話語權，資金結算也在調整過程中。如果鋼鐵產(chǎn)能繼續(xù)增長和釋放，沿續(xù)多年的結算模式也將發(fā)生巨大變化。雖然當前鋼貿(mào)企業(yè)融資出現(xiàn)了困難，但我認為是暫時的。流通商如果能夠提供風險可控的融資服務，仍將會占有較大的空間。

      第四點是信息服務。這里面既包括電子商務，又包括針對每個市場、每個客戶提供信息服務的小概念。日本商社在這方面做的非常好，從鋼廠到客戶，庫存信息、產(chǎn)品信息都是互聯(lián)互通。在美國，絕大多數(shù)鋼材服務中心實現(xiàn)了裝貨、貨品分派、運送日程管理、承運人管理、承運人支付的業(yè)務智能化，互聯(lián)網(wǎng)應用技術、GPS跟蹤系統(tǒng)也被廣泛使用。我們這方面還有很大提升空間，這也是應用信息技術提升服務價值的突破口。

      總而言之，鋼貿(mào)商的轉型沒有想象的那么復雜，也沒有想象的那么創(chuàng)新，關鍵是把握住行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，以客戶為中心仍是我們的立業(yè)之本，為客戶創(chuàng)造價值仍是我們的轉型之基。

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